리더십의 리더 – Global Maximum을 위한 리더의 목표와 결과

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모두가 한 팀이어야 한다. 그리고 조직도 한 팀이 되라고 일하는 방법의 하나로 원팀을 강조한다. 원팀으로 움직여야 미션과 비전을 달성할 수 있다고 믿기 때문이다. 목표가 될성되어 맺어질 열매는 큰 관점에서 보면 조직과 사회에 기여할 뿐만 아니라 구성원에게 현실적인 보상(인센티브 – Incentive)이기 때문이다.

보상(Incentive)과 원팀

산업 혁명을 태동시킨 바탕에는 봉건 체제에서 귀족(혹은 지주) 독식의 보상 체계가 흑사병(페스트)이라는 전대 미문의 대재앙 앞에 무너지고, 부를 축적할 새로운 기회가 상인을 포함한 귀족 이외(주로 상인) 계급에 주어졌기 때문이다. 세상을 변화시킨 요인으로 보상은 일하는 입장에서 어떤 일을 할지(목표)와 얼마만큼 할지(결과)를 결정한다. 특히나 사람의 공헌과 가치를 인정하는 보상 체계는 자본주의 시대를 막론하고 인간이라는 존재로 구성된 사회가 발전하게 만드는 원동력이다.

회사에서 개인에 대한 보상은 소위 얼마만한 업적을 만들어 기여했는지로 평가받는다. 기여로 인정받기 위해서는 실체화가 되어야 한다. 만들다 말거나 엎어진 경우는 실체화 되지 않았기에 기여로 인정받지 못하는 경우가 태반이다. 자주 이야기 되듯 파이의 크기는 정해져있고, 내 몫을 많이 가져가기 위해서는 경쟁해야 한다. 일에서 내가 남들보다 더 많은 기여를 해야하고, 뛰어난 역량을 발휘해야 한다. 그리고 어쨋든 인정받아야 보상으로 연결되기에 평가자의 인정이라는 것 역시 경쟁의 연장선이라고 볼 수 있다. 경쟁은 과정 뿐만 아니라 일의 선택 단계부터 시작된다. 큰 보상이 있을 것 같은 일을 해야하고, 일을 크게 만들어야 한다. 다만 큰 일은 누구나 언제든 만들 수 없다. 세상의 자원은 한정되어 있기에 큰 일에 필요한 제한된 자원을 최대한 확보해야 한다.

결국 경쟁에서 이겨야 한다. 동료와 경쟁하고, 옆 팀은 우리 팀이 꺽어야 할 대상이다. 그래야 내가 조직 피라미드에서 승리하고 높은 보상을 가져갈 수 있다. 상황이 이런데 글머리에서 이야기한 원팀이 가능한 이야기인가?

회사란 무엇인가?

우리가 회사라는 목적 조직의 일원으로 일을 하는 것에 의미를 되짚어 보자. 개인 구성원이  원하는 것은 본인이 가진 능력을 발휘해서 회사가 지향하는 방향에 기여하고, 상응하는 보상을 기대하고 원한다. 보상이 이뤄지려면 회사가 보상할 수 있는 가치 실현(매출과 수익)을 해야 한다. 조직이 더 높은 가치를 실현한다면 이에 비례해 구성원에게 돌아갈 보상 여력이 더 커질 것이다. 즉, 파이를 키워야 한다. 

파이를 키운다는 것은 개인 혼자의 노력이 아닌 조직 공동체 모두의 노력이 조화를 이뤄야 실현 가능하다. 접시 크기의 피자와 쟁반 크기의 피자 차이를 생각해보자. 접시 크기 피자는 한 사람이 만들 수 있지만, 모두의 배를 채울 수 없기 때문에 차지하기 위한 경쟁(눈치보기)이 있을 수 밖에 없다. 쟁반 크기 피자는 굳이 눈치보지 않아도 될 만큼 모두를 배부르게 할 수 있다. 하지만 이 크기의 피자를 만들려면 모두의 노력이 필요하다. 누군가는 밀가루를 반죽해서 도우를 만들고, 누군가는 토핑을 만들어야 한다. 그리고 피자를 구울 화덕도 필요하다. 함께 맛있는 피자라는 가치를 실현하고, 맛있게 즐길 보상을 원한다면 그 만큼의 수고를 보태야 한다. 접시 크기 피자를 만들지 쟁반크기 피자를 만들지를 리더가 결정한다.

리더는 목표에 대한 방향을 설정하고, 구성원은 목표를 실체화하면서 결과를 만든다. 보상을 위해서라도 우리가 추구하는 가치에 부합하는 최대(Maximum) 결과를 만들어야 한다. 결과의 최대치는 우리가 지향하는 목표에 부합해야 하고, 조직의 총 역량을 바탕에 두고 있어야 한다. 리더는 조직의 총 역량을 바탕으로 이룰 수 있는 최대 목표를 설정하고, 설정된 목표를 달성해서 최대 결과가 도출될 수 있도록 구성원에게 방향을 제시하고 환경을 만들 책임이 있다.

리더의 목표

리더가 목표를 설정하기 위해 무엇보다 필요한 것은 폭넓은 시야다. 좁은 시야로는 달성해야 할 최대 목표를 볼 수 없다. 때문에 목표 설정을 위해서는 직면한 문제에 매몰되지 않는 새로운 시각이 필요하다. 설악산 입구에서 산을 올라가야 한다고 해보자. “산을 올라갔다.” 라는 경험적 가치를 달성하기 위해 우리가 둬야 하는 목표는 무엇일까? 입구에서 바라만 보더라도 설악산의 웅장함이 느껴진다. 흔들바위까지만 가도 충분하겠지라는 목표를 세울 수 있다. 하지만 거리감을 두고 설악산을 바라보면 “설악산을 올랐다.”라는 가치는 울산바위 정도는 다녀와야 한다는 목표를 설정하는게 필요하다. (개인적인 생각이다.)

아래 그림의 B처럼 좁은 시야로는 정말 우리가 달성해야 할 목표 2를 지향하지 못한다. 제대로 보기 위해서는 A처럼 직면한 문제를 넓은 시야를 통해 살펴봐야 한다. 그래야 당면한 문제에 대한 목표 1이 아니라 제대로 도전해야 할 목표 2를 조직의 목표로 설정할 수 있다.

목표 설정에서 넓은 시야를 통해 목표를 설정하는 것 이외에 최대치 결과를 만드는 것도 중요하다. 목표를 이루기 위해 각자가 역할을 나눠 실행하지만 종종 우리가 추구할 궁극적인 목표를 잊는다. 잊기 보다는 당장의 결과에 매몰된다는 표현이 더 맞을 것 같다. 매몰 작용에는 특히 이걸 달성해야 보상 받는다는 심리적인 압박이 큰 몫을 차지한다. 함께 하는 것에 대한 안전감(Psychological Safety)보다는 개인이 조직내에서 살아남아 승리해야 한다는 자기 보호가 우선되면 정해진 혹은 할당된 목표 달성이 공동 목표에 기여하는 것보다 우선될 수 밖에 없다. 당장 우리 팀의 목표를 달성하는 것보다 이를 늦추고 다른 팀의 성공을 돕는 것이 회사 관점에서 더 큰 이익이 될 수 있음에도 이를 포기했을 때 우리 팀의 가치가 온전하게 인정받을 수 있을지 리더가 확신할 수 없다면 자기 보호 장치가 작동한다. 다른 팀의 성공보다는 내 팀의 결과가 우선이고, 시점을 놓쳐 다른 팀이 실패하더라도 그건 나의 잘못이 아닌 그들의 잘못이라고 규정짓는다.

리더의 결과 – Global Maximum, not Local Maximum

원팀을 추구해야 한다는 것은 조직의 목표를 팀이 뒷받침 하기 위해서다. 회사 대표가 회사의 목표(Global Maximum)를 정하면 경영진은 한 팀으로 이를 뒷받침한다. 목표를 달성하기 위해 필요한 역할을 각자가 맡아 실행하지만, 상황은 시시각각 변한다. 변화의 각 시점에 능동적으로 대응해야 하고, 범위는 어느 특정 조직의 범주에 머물지 않는다. 신규 서비스 개발 속도를 늦추더라도 기존 서비스의 기능을 강화해야할 필요성이 있다면 경영진이 한 팀으로 전체 구성원을 조율해야 한다. 담당 조직에 취지와 배경에 대해 설명하고 Global Maximum을 추구하기 위한 각자의 목표 및 결과를 조정해야 한다. 실행에서 팀웍은 필수고, 이번에 골을 넣을 위치에 있는 개인 / 팀 / 조직이 있다면, 그를 도와 전체 조직이 Global Maximum 달성이라는 승리를 할 수 있도록 도와야 한다. 그럼에도 우리 조직이 높은 성과를 내야겠다는 생각(Local Maximum)은 있을 수 있다. 골 욕심이 있는 것은 당연하지만 팀 승리를 위한 확실한 한 골을 위해 자신이 가지고 있는 공을 패스할 수 있는 팀 플레이가 필요하다.

원팀을 강조하고 요구하는 이유는 Local Maximum이 아닌 조직 전체의 Global Maximum을 추구하기 위함이다. 산업 혁명을 넘어 지식 산업 시대는 노동력이 아닌 지식의 집약과 혁신을 요구하고 있다. 많은 기업이 가치 중심의 제품과 서비스를 실현시키고 짧은 주기를 통해 발전시키며 이윤을 창출하고 있다. 이러지 못한 기업은 지속성에 대한 도전을 받고 있다. Global Maximum은 조직이 가진 “제한된 자원”이라는 제약 사항을 극복하고, 조직 구성원이 합심해 최대의 가치를 이루기 위해 노력하는 것이라고 정의한다. 이에 반해 Local Maximum은 조직 구성원 각자가 자신의 결과에 최대치를 만들고 이에 따른 성과 보상을 추구하는 것이라 정의한다. 결국 Local Maximum은 승자 위주의 경쟁 문화를 만든다. 제한된 자원이 조직이 추구하는 가치가 아닌 특정 개인의 보상을 최대화하는 방향으로 쓰이고 경쟁에 밀린 조직과 개인은 도태된다. Local Maximum을 달성한 당사자와는 무관하게 조직 전체는 경쟁력을 잃을 수 밖에 없다.

국내에서도 많은 기업이 OKR(Objective and Key Results)을 도입해 시도하고 있다. 인텔에서 엔디 그로브에 의해 시작된 OKR은 인텔이 주창한 무어의 법칙을 실현한 가장 큰 원동력이었다. 그리고 이를 받아들인 많은 실리콘밸리 기업들이 빅테크(Big Tech) 기업으로 성장했다. OKR의 핵심은 상위 목표와 결과를 탑다운(Top Down)으로 하위 조직의 리더가 받아 자신의 OKR을 정의하고 실행하는 것이고, 궁극적으로 말단의 구성원이 가장 상단의 대표의 목표를 이해하고 기여하는 것이다. 누군가는 이를 “수직 정렬화”라고 이야기하기도 하지만, 간과하고 있는 것이 하나 있는데 “리뷰” 프로세스다.

각자가 OKR을 수립할 때 내가 해석한 상위 리더의 목표와 결과, 그리고 결과를 내 몫의 OKR로 받아들였을 때 합당한지 그리고 다른 팀 동료와 몫 나눔이 합리적인지를 맞춰보는 과정이다. 역할과 책임에 따라 판단된 부분에서 “수직 정렬” 뿐만 아니라 “수평 정렬”을 이룰 기회이고, 상위 리더의 목표를 Global Maximum 관점에서 도달시킬 목표와 결과를 도출하는 과정이다. 제대로 동작되기 위해 원팀이라는 마음 가짐이 필수적이다. 그래야 소위 얼라인먼트(Alignment) 중심의 목표와 결과 도출이 가능하다.

국내 기업에서 OKR을 도입할 때 포기하지 못하는 부분이 KPI(Key Performance Indicator) 개념이다. KPI 방식의 조직 목표는 숫자에 도달했는지 못했는지에 따라 성과를 인정받는다. 당연히 조직 전체가 아닌 개인 중심의 성과를 우선할 수 밖에 없고, 보상 역시 숫자를 달성했는지 여부에 달렸다. KPI 방식의 목표 및 결과 평가 방식에서 내 KPI를 달성하려면 “제한된 자원”을 쓸 수 있어야 하기에 경쟁이 발생하고, KPI대 KPI의 경합이 있을 수 밖에 없다. 의도했던 하지 않았던 경쟁은 필수가 된다. 결국 경기에서 이기기 위한 플레이보다는 내가 경기에서 몇 골을 넣는가가 더 중요한 평가 요인이 된다. KPI 달성이 일상화된 문화에서 OKR이 동작되길 원하는 건 아이러니다.

 

목표와 결과는 결국 보상을 좌우한다. 역설적이게도 큰 보상을 받기 위해서는 작은 파이를 나누기보다는 파이 자체를 크게 키워야 한다. 그리고 큰 파이를 만들기 위해서는 누구의 노력이 아닌 모두의 노력이 필요하다. 리더의 목표와 결과는 큰 파이를 만들기 위해 우리가 어디로 향할지, 어떤 지점에 도달해야하는지를 나타낸다. 그 과정에서 최대 결과를 만들 책임 역시 리더와 리더의 팀이 가진다. 최대의 결과는 우리 모두의 Global Maximum이어야 하지 어느 누군가만을 위한 Local Maximum이어서는 안된다. Local이 아닌 Global Maximum을 위해 모두 노력하고, 추가적인 노력이 필요하다면 누군가는 해내야 한다. 이를 뒷받침하는 것이 바로 조직의 구성원이기에 원팀 마인드가 필요하다.

참고글

리더십의 리더 – 리더의 팀

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공식적인 첫 리더의 경험은 팀장에서 시작한다. 물론 회사의 운영 방식에 따라 직급 체계를 정하는 방식이 다르겠지만, 한국에서는 팀장이 되면서 첫 리더 생활과 함께 조직에서 본인이 책임질 구성원이 생긴다. 조직에서 사람들을 책임진다는 것은 사뭇 남다르다. 혈연 관계로 맺어진 가족의 가장과는 전혀 다르고, 간혹은 가장의 무게감보다 더 큰 무게감을 느끼기도 한다. 첫 리더 역할에서 팀원과 일하는 경험은 좋던 안좋든 강렬한 기억으로 남아 이후 리더 역할에 많은 영향을 준다.

소중한 팀을 맡고 있는 리더에게 “당신은 어느 팀 소속인가요?” 라고 질문한다면 어떤 답이 나올까? 당연히 리더가 담당하는 팀이 리더가 속한 팀이라고 생각할 것이다. 그럼 이렇게 되물어보자. 당신 보스(상위 리더)는 당신 팀의 구성원인가요? 이 질문에는 고개를 갸웃거리는 사람이 분명 있을 것이다. 나의 리더가 나의 팀 구성원이라고?

속한 팀과 이끄는 팀

리더라는 존재는 일반 구성원과 다르다. 팀 관점에서 생각하면 속한 팀과 이끄는 팀의 차이가 있다. 리더와 일반 구성원과의 차이는 이끄는 팀의 존재다. 그리고 일반 구성원과 공통점도 있는데 리더 역시 상위 조직장이 이끄는 팀에 속한다는 것이다. 조직 피라미드를 폭넓게 본다면 조직 리더를 정점으로 피라미드 자체를 팀으로 정의할 수 있지만, 좁게 정의하면 직속 구성원이 팀이 된다. 그러므로 상위 리더의 팀원은 직속 팀의 팀장(리더)들이다. 이 관점에서 팀장 본인과 한팀인 구성원은 옆 팀 팀장이다. 

조직이라는 틀을 생각했을 때 납득 할만하다. 하지만 정작 같은 보스를 두고 있는 리더가 한 팀이어야 하는 더 중요한 이유는 조직 목표 실현에 있다. 조직으로 뭉쳐서 일한다는 건 함께 결과를 만들기 위함이다. 종종 함께 일한다는 관점에서 수직 체계의 사일로(Silo)라는 선형적인 조직 모델을 생각한다. 수직적인 직선의 사일로라고 하더라도 집단의 힘이 필요하다. 집단의 형상을 그려본다면 동그란 모습일까 사각형일까? 인간은 이기적인 유전자가 DNA에 새겨져있기에 태생적으로 자기 맘대로 하고 싶어한다. 그렇기 때문에 집단으로 뭔가를 하기 위해 중심을 잡아줄 리더가 필요하고, 리더의 방향성을 집단 구성원이 따르기 위해 권위가 필요하다. 권위는 권력이고 권력자 혹은 권력 집단이 전체 구성원의 최상위가 되야 한다. 돌아가 사일로 안에 있는 집단이더라도 결국은 피라미드다.

여기서 사일로의 완결성에 대한 당돌한 질문을 해보자. 조직내의 사일로는 자율성이 있을 수 있지만 독자적인 완결성을 가질 수는 없다. 사일로든 원이든 사각형이든 상관 없이 “단위 조직”은 조직의 큰 그림을 완성하기 위한 역할을 수행한다. 큰 그림이라는 캔버스 안에서 단위 조직이 본연의 결과를 만들고 이어가야 한다. 큰 점이 선으로 이어져 면으로 완성되기 위해서는 협력이 필요하다. 사일로의 리더도 다른 사일로의 리더와 협력해서 보스가 보고 있는 큰 그림을 완성해야 한다.

대표 이사는 조직의 정점에 있는 리더다. 그리고 대표 이사의 리더십을 따르는 각 사업부와 직속 조직장이 한 팀으로 움직여야 한다. 대표 이사가 달성하고자 하는 목표를 팀이 달성해야 한다. 사업부 수장이라는 팀원은 대표가 추구하는 목표를 위해 사업부에서 담당할 몫과 함께 다른 사업부와 필요한 협업 요인이 무엇인지를 파악해야 한다. 특히 정보 기반의 4차 산업 혁명 시대는 더욱 더 빠른 비즈니스 속도를 요구한다. 비즈니스 성공을 통해 조직이 달성하고자 하는 미션, 비전을 이루고 싶다면 조직 전체가 빠르게 움직일 역량이 있어야 한다. 달성할 꿈의 크기에 따라 차이가 있지만, 한 개인이나 조직만으로 달성할 수는 없기에 함께 움직여야 그림을 완성할 수 있다.

리더의 팀은 두 개다. 리더가 팀원으로 있는 팀과 이끄는 팀이다. 어느 팀이 먼저일까? 조직의 일원으로 조직의 목표 달성을 원한다면 속한 팀이 먼저다. 리더 역시 조직의 구성원이고 조직의 목표, 바꿔 이야기하면 상위 조직의 목표를 달성하는 것이 구성원으로써의 몫이다. 몫을 실행하기 위해 다음으로 생각해야 하는 것이 본인이 이끄는 팀이다. 담당 조직이 상위 조직의 목표를 이루기 위해 기여해야 할 요소를 정의하고, 조직 시스템에서 필요한 협업을 조율한다. 팀원으로서 리더가 해야 할 역할이다.

리더의 팀원은 같은 상위 조직장을 따르는 다른 리더들이다. 그리고 이끄는 팀은 그 다음이어야 한다. 이 우선 순위는 매우 중요하다. 우리가 조직 안에서 일하는 것은 조직의 목표에 부응하기 위함이지 어느 개인을 위해 일하는 것이 아니기 때문이다. 팀이 존재하는 이유는 합당한 역할을 수행하기 위함이다. 팀을 대표하는 리더는 역할 수행을 통해 상위 리더가 대표하는 팀이 감당할 역할에 팀원으로 기여한다.

경쟁의 의미

혹자는 각 사업 주체가 건강한 경쟁을 통해 더 큰 목표를 달성해야 한다고 주장한다. 하물며 빅테크 기업조차도 여러 팀이 한 결과를 향해 경쟁하는 상황이 있다는 이야기도 있다. 하지만 이 주장의 핵심은 결과를 달성하기 위해 여러 접근법이 필요하다는 것을 이야기하는 것이다. 실행 주체인 단위 사업 담당은 핵심 결과에 도달하기 위한 방법을 제시하는 것이 담당 조직의 결과가 된다. 불행하게도 이 방식은 부작용(Side Effect)이 있다. 

어떻든 서울에서 부산가는 방법은 여러 가지가 있고, 어느 길을 택할지는 현재 상황에 달렸다. 아이러니컬하게도 눈앞의 결과를 무조건 달성해야 한다는 명제가 앞서고 오늘 이 시점의 정답에 맞춘 방식을 제시하는 사람이 승자가 되면 곤란하다. 현재를 우선하는 방안은 결국 부채를 만들고 쌓인 부채는 더 큰 조직의 다음 보폭을 위한 걸림돌이 되기 마련이다. 이에 더해 경쟁에서 낙오된 누군가는 불필요한 잉여로 규정될 수 밖에 없고 사람(담당자) 혹은 담당 조직의 존립을 위협한다. 누구든 이런 상황을 좋아할리 없고, 최선을 다해 이 상황이 되지 않기 위해 노력할 것이다. 이런 노력이 쌓이면 뭐가 될까? 결국 스스로 울타리를 치고 안주하며 외부 상황에 두 눈을 감는 것이다. 쓰나미가 닥쳐도 울타리가 우리를 지켜줄 것이라는 일말의 희망을 가지고 말이다.

원팀의 가능성 – 신뢰

원팀(One Team)은 가능한가? 리더라면 만들 수 있다. 원팀을 만드는 핵심은 리더에 달렸기 때문이다. 각 리더들이 자신이 속한 팀과 팀을 통한 각자의 기여, 그리고 팀원과의 협업을 통한 더 큰 가치에 가장 큰 우선 순위를 부여하고 행동한다면 원팀은 실현 가능하다. 팀원으로 다른 리더를 신뢰하고, 나의 기여와 다른 동료의 기여가 합쳐질 때 더 큰 가치를 만들 수 있다는 믿음이 필요하다. 이런 믿음이 선순환되면 팀원인 내가 난관에 봉착하거나 어려움에 처했을 때 나의 동료가 나를 위해 나서줄 것이기에 동료를 신뢰하고 내 등을 맡길 수 있는 것이다.

개인적으로 손흥민 선수의 경기 후 인터뷰에서 원팀이라는 것이 무엇인지를 확인한다. 손흥민 선수는 팀의 승리와 승리를 위한 개인의 기여에 대해 종종 언급한다. 그리고 본인이 골을 넣었다고 하더라도 승리하지 못했다면 승리에 대한 아쉬움을 먼저 이야기한다. 축구를 포함한 단체 경기에서 가장 중요한 것은 협업 플레이다. 한 사람만 잘해서 이길 수 있는 경기는 없다. 이기기 위해서는 협업해야 하고, 협업하기 위해서는 믿을 수 있어야 한다. 내가 골 위치를 잡으면 동료가 나에게 패스할 것이라는 믿음이 있어야 한다. 믿음이 담보됐을 때 단독 플레이가 아닌 협업 플레이를 통해 승점 3점을 얻을 기회가 생긴다.  내가 골을 넣는 것이 중요한게 아니라 팀의 승리가 먼저여야 한다. 내가 골을 넣을 수 있는 위치라면 확실히 넣어야 하지만 골 위치에 동료가 있다면 동료에게 기회를 만들어줘야 한다. 구성원 모두가 승점 3점을 챙기고 리그 우승을 향해 전진하는 것이 팀 플레이의 핵심 행동 기준이 될 때 원팀이 된다.

이에 반해 자신이 이끄는 조직을 먼저 챙기고 조직의 더 큰 이득을 위해 다른 리더와 경쟁한다면 원팀은 불가능해진다. 경쟁 환경은 승자 독식이라는 씨앗이 조직 시스템에 뿌려지게 하고, 불신을 전파한다. 경쟁에서 이기기 위해 기회를 절대 포기할 수 없으며, 설령 다른 팀에게 좋은 기회가 생기더라도 굳이 도울 이유가 없다. 경쟁에서 나에게 도움이 안되는 일에 굳이 힘을 보탤 이유가 없다. 그리고 절대 내 등을 남에게 보이지 않는다. 경쟁 상대인 다른 동료가 언제든 내 등에 칼을 꽂을 가능성이 존재하는 정글에서 절대로 해서는 안되는 행동이기 때문이다. 스스로 완벽해야 경쟁이라는 정글에서 살아남을 수 있다. 하지만 경쟁의 승리자가 되더라도 얼마나 승리가 지속될지 가늠할 수 없기에 피곤할 수 밖에 없다.

원팀은 경쟁을 통한 개인의 최고 역량이 아닌 조직을 통해 더 큰 가치를 실현할 수 있다는 것에 있다. 천재 한명이 천명 만명을 먹여살린다고 하지만 천재 한명이 혼자 백만 천만을 위한 물건을 만들 수는 없다. 백만 천만을 위한 물건을 만들기 위해 천명 만명의 도움이 있어야 한다. 천재를 천재로 인정하고 천재가 더 큰 가치에 기여할 수 있도록 천명 만명이 믿고 도울 수 있어야 한다. 그리고 천재는 그들의 도움과 헌신에 감사해야 한다. 불신 지옥에 빠져 뛰어난 천재 동료를 잃어버리는 경우를 만들지 말아야 한다.

리더십의 리더 – 같음과 다름

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인간은 평등하다. 공동체의 일원으로 우리는 모두 같은 존재다. 동등하기 때문에 서로 존중하고 존중받아야 한다. 그리고 특정 목적을 달성하기 위해 조직으로 함께 일한다. 개인이 추구하는 각각의 목표는 다르겠지만, 조직에 속한다면 당연히 조직 목표에 기여하고 성과를 만든다.

기업 입장에서 구성원이 목적 달성에 적극적이길 원한다. 결과 혹은 성과를 달성하기 위해 구성원 사이에 충분한 소통이 빠르게 일어나길 기대하고,  여러 실리콘밸리 빅테크(Big Tech) 기업의 성공 사례처럼 단방향이 아닌 양방향 소통이 결과 달성을 위해 효과적임을 알고 있다. 이런 영향으로 양방향 소통 방식의 기업 문화가 “수평 조직”이라는 체계로 불리며 많은 국내 기업이 도입하고 있다.

수평 조직을 실행하는 여러 방법 가운데 하나로 많은 회사가 영어식 이름 혹은 별명(Nickname)을 활용하고 있다. 대부분의 스타트업은 이런 호칭 방식을 유행처럼 사용하고 있고, 쏘카의 경우는 별명을 사용하면서 “~님”이라는 높임 호칭까지 없앴다. 극단으로는 서로 반말을 쓰게 하는 회사도 있다는 이야기도 들어봤다. 일부 국내  대기업도 연차에 따른 직급 체계를 없애고 매니저, 프로, 책임과 같은 단일 호칭 체계를 사용하기도 한다. 그만큼 빅테크 혹은 기술 기업의 성공 배경에는 자유로운 소통이 큰 역할을 했다는 것을 인정하고 있다.

인터넷 출현 이후의 연결성(Connectivity) 기반의 사업은 변화에 대한 빠른 대응을 요구한다. 그리고 구글, 넷플릭스와 같은 빅테크 기업들의 성공 신화의 바탕에는 치열한 토론 문화가 자리잡고 있음은 분명한 사실이다. 토론을 통해 현재 사업 모델을 지속할지 아니면 변화할지, 변화한다면 어떤 방향으로 피봇(Pivot)할지 결정한다. 많은 아이디어와 이를 실현시킨 다양한 제품은 자유로운 토론 문화에서 탄생했다는 것에 동의한다.

수평 조직과 문화

실리콘밸리의 자유로운 토론 문화는 미국, 특히 실리콘밸리가 위치한 미국 서부의 지역적인 특성이 큰 몫을 차지한다. 미국은 이민자에게 기회의 땅이고, 귀족 계층이 사회 주류를 차지하던 동부 지역에 비해 골드 러시(Gold Rush)를 통해 개발된 서부 지역은 일반 서민 계층에 의해 발전되었다. 그만큼 개인 능력을 중시하는 사회 문화를 가졌으며, 능력이 사람을 판단하는 가장 큰 기준이 된다. 여기에 더해 미국인이 사용하는 영어는 기본적으로 “높임”이라는 개념을 갖고 있지 않다. 물론 존경을 표현할 수 있지만, 일상 대화에서 잘 모르는 상대방은 그저 상대방일 뿐이다. 대화 과정에서 자신의 의견과 함께 감정 표현이 언어적으로 자유로운 편이다.

미국 동료들과 시스템 구조에 대한 의견을 여러 사람과 함께 논의할 기회가 있었는데 한 미국 동료가 “Fuck”이라는 욕을 하는 것을 들었다. 순간 깜짝 놀랬는데, 회의 후에 참석했던 다른 미국 친구에게 그 단어를 듣고 놀랐다고 이야기했더니 그 단어는 단순한 감정 표현이였는데 어떤 점이 걸렸는지 되물었다. 곰곰 생각해보니 그 단어 출현 이후에도 원할하게 이야기가 오고갔고, 모두가 합의한 결과가 도출되었다. 답해준 친구에게 한국에서는 “Fuck” 이라는 영어 단어는 욕으로 상대방을 비난하는 단어로 인식하고 있었는데 공식적인 회의 자리에서 그 단어를 듣고 놀랐다고 이야기해줬다. 단어의 의미가 학습한 문화권에 따라 다르다는 것을 제대로 느끼게 된 계기였고, 자칫 사람을 오해할 수도 있었다. 덕분에 나도 대화에서 “Fuck” 이라는 단어를 필요할 때 사용할 수 있다.

실리콘밸리와 달리 우리 나라는 역사적으로 유교가 오랜 시간 사회 지배 문화였고, 나이든 어른을 존중하는 문화다. 현재의 발전된 사회를 이룩한 어른들(시니어)의 노력을 존중하고, 경험을 경청하는 것은 서구 사회도 부러워하는 문화다. 다만 어른이 나이와 동일시되면서, 나이가 어린 사람이 연장자에게 할 말 하는 것이 “버릇없음”이라는 사회적 인식이 자리잡있다. 당연하게도 나이어린 사람에게는 경청이 강요되고, 의견이 묵살되기도 한다. 특히나 한국어에는 어른에 대한 존중이 언어적으로 반영되어 있다. 나이 많은 분께 어린 사람이 반말을 했다고 시비가 일어나기 쉽고, 심한 경우에는 사회면 뉴스로 등장하기도 한다.

조직이 결과를 만들고 다음 성장을 이루려면 양방향 소통과 치열한 토론은 반드시 필요하다. 양방향 소통이 될려면 소통 당사자 사이의 높이 차이를 줄여야 한다. 높이차는 존재하지만 인위적으로 차이를 낮추기 위해 필요한 것이 존중이다. 한국 문화를 고려할 때, 직책자 혹은 “어른”이 보여주는 존중은 상대방이 한걸음 더 다가설 용기를 준다. 조직 피라미드의 상위자는 눈높이를 맞추기 위해 허리를 굽혀야 한다. 그리고 시니어의 경험을 주니어가 존중해야 한다.  상호 존중을 기반으로 이뤄지는 토론이 건강한 토론이고, 이런 토론들이 쌓여 조직은 현재와 다음을 결정된다.

수평 조직을 통해 우리가 달성하고 싶은 것은 양방향 소통이 동작하는 참여와 토론이다. 참여자 사이의 벽을 허물고 높낮이 차이를 줄여야 한다. 소통의 흐름은 어느 누구의 노력보다도 조직 피라미드의 상위에 있는 리더십의 역할이 중요하다. 수평 조직은 호칭 체계를 없앤다고, 영어 이름을 도입한다고 되는게 아니다. 먼저 리더십에서 허리를 굽히고 구성원에게 다가가야 한다. 구성원이 이야기할 수 있는 분위기(환경)을 조성하고, 실제로 이야기가 나왔을 때 끊지 않고 들어야 한다. 그래야 수평 조직을 위해 한걸음 나갈 수 있고, 조직이 달성해야 하는 결과를 위해 구성원이 실행 의지를 갖고 참여한다.

수평 조직의 오해

조직 계층의 아래 단계에 있는 구성원이 억지로 눈높이를 맞추기 위해 디딤돌을 놓거나 눈높이를 무시하는 경우도 있다. 2000년대 중후반에 호칭 체계를 없애거나 영어식 이름을 국내 기업들에서 도입하면서 이런 부작용이 실제 발생하기도 했다. 과감한 시도였지만 한국 문화를 간과한 면이 적지 않았다. 막 입사한 신입 직원이 10년 이상 경력의 동료에게 같은 매니저라는 점을 내세우며 자신의 입장을 강하게 주장하는 경우를 여러 번 목격했다. 이런 경우가 반복되고 용인되면 상대방인 시니어는 정나미가 떨어지기 마련이다.  주장이 맞는지 여부를 떠나 우리가 살고 있는 곳은 미국이 아니다. 한국에서 “Fuck”은 욕이라는 점을 잊으면 안된다.

조직은 목표를 추구,하고, 결과를 만들어 목표를 향해 나간다. 그리고 수평 조직은 양방향 소통과 치열한 토론을 통해 우리가 목표 달성을 위해 어떤 결과물(What)을 어떤 방식(How)으로 만들어낼지 정한다. 소통과 토론을 통해 무엇과 어떻게를 정하는 이유는 집단 지성을 활용하기 위함도 있지만, 무엇보다도 구성원의 적극적인 참여를 원하기 때문이다. 소위 자율성과 주도권을 기대한다.

하지만 수평 조직이 강조되다 보면 합의에 이르기 위한 무한대 토론이 반복되는 경우를 목격한다. 각자가 내세우는 의견이 합의점을 찾지 못하고, 자신의 논리로 상대방을 납득시켜 본인의 의견이 모두의 방향이 되도록 시도하는 경우다. 심지어 과도한 의견 대립은 파벌을 만들기도 한다. 이런 경우가 발생하면 리더는 반드시 개입하고 결론을 조율하거나 결정을 내려줘야 한다.

수평 조직의 모두는 평등하지 않다. 특히 조직의 리더는 조직과 조직의 결과를 책임진다. 책임자이기 때문에 의사 결정자이다. 조직이 만들 결과물은 필요한 시점에 존재해야 한다. 리더는 토론을 통해 도출된 합리적인 결과를 존중해야 한다. 그러나 결론 도출이 안된다면 리더가 조직을 대표해 결론을 내려야 한다. 그런 리더의 결정을 구성원 모두는 존중하고 따라야 한다. 그럼에도 따를 생각이 없는 구성원이라면 해당 조직의 일원으로 역할 수행 의지가 없는 것과 다름없다. 투명하게 본인 생각을 리더와 상위 리더에게 이야기하고 자신이 제대로 기여할 수 있는 다른 역할을 찾는 것이 좋다.

리더십의 리더 – 리더의 소통

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리더는 기본적으로 말하는 사람이다. CEO처럼 최상의 리더로 말해야 하는 경우도 있고, 상위 리더(조직장)의 뜻을 전달하는 메신저 역할을 하기도 한다. 물론 본인이 이끌고 있는 조직에 관해서는 방향성을 설정하고 전파해야 한다. 모두 말을 통해 구성원들의 동의와 공감을 만들어야 한다.

효과적으로 말하려면 충분히 들어야한다. 단순히 듣는 것으로는 부족하고 경청해야 한다. 어느 일방의 이야기가 되지 않도록 이해 당사자를 모아 함께 듣고 각자의 의견이 열린 공간을 통해 공유될수 있도록 토론의 장을 만들어야 한다. 말이 오고 가는 사이에 직위나 직책이 방해되지 않도록 상호 존중하는 분위기를 만들어야 한다. 상호 존중은 하자고 되는게 아니라 높은 자리에 있는 사람이 먼저 낮춰야 한다.

리더가 제대로 소통하기 위해서 열린 커뮤니케이션이 가능한 환경을 만들어야 하고, 같은 눈높이에서 말이 오고 갈 수 있는 수평적 커뮤니케이션을 추구해야 한다. 수평적 커뮤니케이션은 각자가 고민을 공유할 수 있고, 업무에 필수적인 정보가 관련 당사자들에게 자연스럽게 흘러가는 환경이다. 물론 어느 수준의 정보를 흘러가게 할지 각자 생각이 다르겠지만, 내 의견은 최대한 많은 정보가 공개된(혹은 검색 가능한) 정보 파이프라인에 흘러가는 것이다. 물론 민감 정보의 필터링은 필요하고 해야 한다. 파이프에 보낼 정보를 결정하는 것도, 연결된 파이프 라인에서 필요한 정보를 선택하는 것도 구성원의 역량이다.

리더의 개방성과 전파 능력은 리더의 역량이 되야 한다. 주도적으로 일하길 원한다면 본인이 판단하는 기반 정보를 선택할 수 있어야 하고 열린 토론을 통해 합리성과 타당성을 동료와 함께 검증해야 한다. 과정에서 잡음이 발생하면 리더가 피드백해야 한다. 구성원의 소통 역량을 키우는 것도 리더의 몫이다.

미팅 – 오프라인 논의

회의를 통해 정보를 공유하고 결정해야 한다면 참여자들이 사전에 충분한 정보를 검토하고 참여해야 한다. 문제의 배경(Context)도 모르고 회의에 참여한다면 시간 낭비는 불보듯 뻔하다. 회의는 문제(혹은 배경)를 알지만 기대 결과가 다른 사람(들)이 진행하는 것이다. 문제를 문제로 다루기 위한 전제 조건이다. 따라서 회의를 리드하는 사람은 회의 시간을 책임지고 가치에 부합하는 결과를 도출해야한다.

커뮤니케이션 섹션에서 언급했지만 회의를 만든 사람은 자신이 원하는 결과를 의도적으로 알릴 필요가 있다. 문제엔 공감하지만 주최자와 다른 생각을 가진 참여자가 미리 고민하고 회의에 참여할 기회를 제공하기 때문이다. “다르다는 것”이 틀을 깬 새로운 아이디어를 만든다. 미팅 요청에는 다음 사항이 사전에 준비되야 한다.

  • 문제 / 배경 / 기대 – 왜 회의를 하고 회의 시간을 값지게 쓰려는 이유를 기재해야 한다. 가장 좋은 건 회의 제목만 가지고도 알 수 있는 것이지만 그렇지 않다면 꼭 이 3가지를 밝혀두는게 좋다.
  • 배경 지식 – 관련 자료가 있다면 미팅 전에 자료를 첨부한다. 배경을 모든 참여자가 동일 수준으로 알고 있다면 다행이지만, 그렇지 않은 경우에는 효과적인 회의 진행을 위해 수준을 맞춰야 한다. 필요 자료를 최대한 첨부 자료로 공유한다. 첨부한 자료들은 회의 주최자가 자료 찾아 헤매는 일을 없애준다.
  • 사전 예약 – 준비가 필요한 회의는 적어도 몇 시간의 준비 시간이 필요하다. 물론 바로 회의실 잡고 시작할 수 있는 회의라면 좋겠지만, 모든 회의가 이런 행복한 경우가 아니기 때문에 참여자가 생각할 사전 시간을 안배해준다.

모든 회의는 기억의 편향성을 막기 위해 기록 돼야 한다. 개인적으로 여러번 시도 해도 안되는 부분이 회의 내용을 듣고 타이핑하면서 기록하는 것이다. 노트(정말 노트)에 핵심 사항을 정리하는 것으로 개인 기록을 남기지만 젊은 쏘카의 구성원들이 회의 집중도를 낮추지 않으면서 노트북으로 메모하는 걸 보면 어쩔 수 없는 세대 차이를 느낀다. 내가 적은 노트의 메모조차 편향성을 갖기 때문에 집중도를 낮추지 않는 빠른 타이핑은 부러움의 대상이다. 온라인으로 정리된 노트가 있다면 이를 회의록으로 링크하는 것도 좋은 회의 마무리 방법이다. 회의록은 참여자가 합의한 결론과 이후 실행 항목이 무엇인지 투명하게 파악할 수 있어야 한다.

개인적으로 실행하고 싶은 회의 방법이 있어 이를 정리해본다.

  • 회의 주관자(혹은 내용 공유자)와 회의록 작성자만 노트북을 사용한다. 나머지 참여자는 노트북을 덮는다. 정보를 공유하고 의사 결정을 하는 회의는 중요하기에 집중해서 말하는 사람의 이야기를 귀담아 들어야 하고, 자신의 의견을 제시해야 한다. 멀티태스킹(Multi-Tasking)이 일상인 세상에서 이런 능력을 갖추고 있다고 자신할 수 있을지 모르겠지만 개인적으로는 사람의 멀티태스킹 능력에 대해 회의적이다. 집중할 시간에 사안에만 집중하는게 좋다는게 지극히 개인적인 의견이다.
  • 회의 마지막에 회의록 리뷰 시간을 5분 정도 갖는다. 논의 내용과 결론 혹은 실행 아이템이 맞게 기록됐는지 확인한다. 그리고 공유의 범위를 확인한다. 정보는 가능한 넓은 범위로 확산되는 것이 실무 진행에 유리하다고 판단한다.  만약 정보 공유가 제한되어야 한다면 범위를 확정하고 회의록에 추가해둬야 한다. 시스템이 된다면 꼭 읽어야 할 사람이 읽었는지 확인할 수 있다면 더 좋다.
  • 회의록은 검색 가능한 아카이브(Archive)를 통해 관리한다. 회의 결과물(주로 문서)이 분산되면 정말 찾기 어렵다. 단일 정보 저장소에 일관된 규칙에 따라 의사 결정을 담고 있는 문서들이 보관되면 실무자들에게 큰 도움이 된다.

 

온라인 논의

온라인 논의는 주로 메신저를 활용해 텍스트를 통해 이뤄진다. 온라인 소통에서 가장 먼저 신경써야 하는건 개인 메신저와 업무용 메신저의 구분이다. 한국에서 카톡은 개인 메신저다. 본인이 리더라면 카톡으로 업무 지시하는 경우는 없어야 한다. 급한 연락이 필요하면 전화기 본연의 기능인 통화 기능을 쓰면 된다. 일과 삶의 구분은 다른 누구보다 리더가 명확히 해야 한다.

업무용 메신저는 시장에 다양하게 있다. 대표적으로 슬랙을 국내에서도 많이 사용하기 때문에 업무용 메신저는 슬랙을 예시로 들겠다. 슬랙을 통한 온라인 소통은 채널을 중심으로 이뤄져야 한다. 채널은 큰 목적을 가지고 있다. 팀이라는 조직 목적이 있고, 프로젝트라는 업무 목적이 있을 수 있다. 각각에 따라 채널을 만들고 그 안에서 텍스트를 통해 소통한다. 그리고 채널 안에서 텍스트를 통해 의견 교환할 때에도 주제에 맞춰 대화가 모여야 한다. 업무상 대화는 정보가 되고, 정보는 파악될 수 있어야 한다. 슬랙을 활용한 업무 진행은 아래 2개의 글을 참고했으면 한다.

업무용 메신저를 활용할 때 주의할 점은 업무용 메신저를 카톡처럼 쓰지 않는 것이다. 특히 DM(Direct Message)을 통해 일상적인 업무 내용이 오고 가는 것에 주의가 필요하다. 일반적인 업무 요청 내용이 DM으로 오고 가면 당사자를 제외하고 누구도 그 내용을 알 수 없다. 업무는 팀이 하는 것이지 개인이 하는 것이 아니다. 팀이 업무를 수행하기 위해서는 업무 담당자가 있더라도 다른 팀원이 내용을 알 수 있어야 한다. DM은 팀이 팀 단위에서 업무를 수행할 수 없게 만든다. 그리고 팀의 책임(팀 리더의 책임)이 아닌 개인 책임을 강요한다. 쏘카에서는 DM 요청은 받지 않는 것으로 규칙을 정했고, 반드시 업무 요청 채널(ask 채널)을 통해 접수된 요청건에 한해서만 처리하라고 강제 지침을 내렸다. 규정을 정착시킬 책임은 리더에게 있고, 팀 중심의 업무 진행 방식을 원한다면 반드시 지켜져야 할 규칙이다.

정보의 무기화

가능한 많은 정보를 공유해야 한다는 배경에는 정보를 무기화(Information as a weapon)하는 경우를 많이 봐왔기 때문이다. 제대로 된 정보를 몰라 조직의 기대를 달성하지 못하거나 엉뚱한 과녁을 조준해서 잘못된 결과를 만든 경우는 동서고금을 막론하고 비일비재하다. 그리고 한 팀으로 결과를 만든다는 신뢰보다 결과(혹은 성과) 중심의 경쟁이 강요되는 조직 체계에서 더욱 강하게 나타난다. 결국 조직 문화가 정보의 무기화 수준을 결정한다.

조직의 지향하는 가치가 있다면 조직의 모든 구성원은 지향점을 향해 함께 움직여야 한다. 지금까지 거쳐왔던 네이버, 라이엇 게임즈, 쏘카 모두 한 팀(One Team)이라는 일하는 방식을 천명하고 있다. 아마도 모든 기업들이 원하는 것이라고 생각한다. 전체 조직이 한 팀으로 일하기 위해 필요한 것은 신뢰다. 신뢰를 저해하는 가장 큰 방해 요인이 정보를 무기화하는 리더이다. 리더의 이런 모습은 당연히 리더를 따르는 구성원을 감염시키고, 어떤 때는 구성원의 감춰둔 무기가 리더를 향하기도 한다. 흔히 이야기하는 사내 정치의 불행한 모습의 단편이다.

정보의 투명성은 실무 회의에 참석하는 참여자의 수로 확인할 수 있다. 충분한 회의 자료와 회의록이 제공됨에도 불구하고 회의에서 의견을 제시 않고, 듣고만 있는 사람의 수를 확인해보라. 이 숫자가 항상 일정 수준으로 유지된다면 정보의 신뢰성에 업무 참여자(실무자)가 의문을 갖고 있다고 생각한다. 실무자의 시간은 결과를 만드는데 매우 중요한 핵심 자원이다. 소중한 자원이 신뢰 이슈로 막연히 낭비되고 있을 수 있다. 누군가는 배경 지식(Context) 파악을 위해 참여하고 싶다고 이야기한다. 회의의 핵심 당사자로 참여한 리더 혹은 리드는 업무 진행을 위한 충분한 설명을 할 의무가 있다. 납득할 충분한 설명에도 불구하고 배경 설명이 필요하다는 건 분명 조직내 소통 문제가 있다는 징후다. 정보가 무기화되고 있거나 구성원이 조직 리더십을 신뢰하지 못하고 있다는 걸 나타낸다.

리더십의 소통은 존중을 바탕으로 이뤄져야 한다. 먼저 다가기 위해 스스로 허리를 굽혀 높이를 낮춰야 한다. 눈높이를 맞춰 듣고 이야기해야 한다. 리더가 구성원을 존중해야 구성원도 리더를 존중하고, 상호 존중 바탕의 신뢰가 생긴다. 신뢰 기반의 대화가 열리고, 전달받은 정보를 믿고, 필요한 정보를 찾을 수 있는 환경이 필요하다.

리더십의 소통이 궁극적으로 달성해야 하는 목표는 신뢰다. 신뢰 기반의 소통이 이뤄져야 오고 가는 대화가 믿을 수 있는 정보가 되고, 구성원들이 제대로 된 결과를 만들고 성취를 이룰 수 있다.

쏘카를 떠나며

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쏘카의 마지막 퇴근길, 박수받았다.

남기고 떠나는 것 같아 아쉬움이 있었다. 마지막 AAA 시간 역시 무기명으로 진행했는데, 50대의 꿈과 IT 환경의 문제점에 대한 질문을 받았다. 쓸 물건을 만들기 위한 개발, 제대로 쓰기 위한 노력이 필요하다는 개똥철학을 공유했다.

남은 짐을 가방에 한가득 넣고, 사무실을 나서니 박수를 치기 시작했다. 세상 무안해서 손사래를 쳤다. 조직으로 일하는 것을 완성하지 못했는데 그럼에도 박수 소리가 열심히 한 노력을 인정해주는 것 같아 좋았다.

2년 8개월 동안 내 Staff 역할을 해줬던 담당 친구가 준비해준 꽃 다발을 들고 퇴근했다. 내 꽃다발이지만 형수님 취향으로 준비했다고. 집에 도착 후 꽃다발 본 와이프가 싱글벙글거리며 꽃병에 옮긴다.

메세지 카드도 맘에 들었던지 냉장고 벽 잘 보이는 곳에 뒀다.

저녁 6시, 쏘카에 와서 구성원들과 함께 만들었던 자동화된 퇴사 프로세스가 실행됐다.

퇴사 완료.

 

정말 치열하게 고민하고 일했던 시간이었다. 제대로 일하는 조직을 만들 수 있을까 하는 고민과 걱정을 안고 시작한 쏘카 생활이었지만 “된다.”라는 확신을 얻을 수 있는 시간이었다. 미국의 방식과 한국의 문화를 조합이 구성원들이 공감해주면 충분히 가능하다라는 것도 확신했다. 물론 이걸 실행하는 리더십이 매우 중요한건 당연하고.

모든 구성원들이 고생했지만, 특히 나를 믿고 지금까지 따라와준 팀장, 그룹장들에게 감사하다. 당신들의 지지가 없었더라면 내가 꿈꾸는 다음 단계는 상상도 못했을 것이다.

 

좋은 경험과 성취를 가지고 이제 다음 스테이지로 간다.

리더십의 리더 – Lead와 Leader

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Lead와 Leader – 용어 차이와 역할 차이

요즘 리더(Leader)와 리드(Lead)를 많이 쓴다. 두 용어의 의미는 묘하게 비슷하면서도 다르다. 개발 리드(Tech Lead), 데브옵스 리드(DevOps Lead), QA 리드(Quality Assurance – 품질)와 같이 리드라는 단어는 앞에 접두어가 존재한다. 물론 리더도 같은 접두사를 쓰기도 하지만 “리더”라는 단어 자체로 더 많이 사용된다. 아마도 리드를 동사로, 리더를 명사로 생각하기에 쓰임과 느낌의 차이가 있는게 아닐까 싶다.

두 용어에 대해 신임 임명자분에게 질문해보면 “사람들을 이끈다” 라는 점을 공통점으로 이야기하지만 다름에 대해서는 잘 모르겠다는 반응이 보통이다. 두 단어의 차이에 대한 나의 정의를 가지고 있지만, 객관적 용어 정의를 먼저 알아보는 것이 좋겠다. 두 단어 모두 영어 단어기에 핸드폰에 설치된 ACE 영어사전에서 정의를 찾아봤는데 Lead 의 명사 정의가 납, 납으로 만든 추 등으로 나와 영 신통치 않았다. 리드에 기대했던 명사 설명을 영한 사전에서는 찾기 어려워 Webster 영영 사전을 찾아봤다.

  • Lead – example, position at front, initiative, the act or privilege of playing first in a card game
  • Leader – something that leads a primary or terminal shoot of a plant; a person who has commanding authority or influence.

영영 사전 정의를 한국인 관점에서 해석해보면 리드는 “행위의 중심 혹은 표상(혹은 표본)”이고, 리더는 “권위 혹은 지위를 갖는 사람”으로 해석한다. 그동안 생각해오던 정의에 부합하는 것 같다.

가지고 있는 정의를 좀 더 풀어보면 리드의 역할은 행위에 중심을 두고 있고, 리더는 역할에 중심을 둔다고 정의한다. 그리고 각 역할에 따른 책임을 진다. 리드는 주어진 일 혹은 업무를 함께하는 동료들과 실행해서 결과를 만드는 책임을 갖는다. 리더는 업무를 수행하는 사람들을 책임진다. 책임 완수를 위해 구성원들이 어느 시점에 어떤 일을 수행하고, 필요한 자원이 무엇인지 관리한다. 관리 관점에서 리더의 책임 범위는 리드의 책임 범위를 포괄하는 막중한 책임을 진다. 엔지니어링 용어를 빌어보면 리더는 프로세스(Process)고 리드는 쓰레드(Thread)에 상응한다고 보면 좀 더 빠른 이해가 될 지 모르겠다.

개인적인 경험을 빌어보면, 리더와 리드의 역할 범위를 스스로 명확하게 정의했던 때는 라이엇게임즈에 근무하던 때다. 회사의 목표에 맞춰 수행할 일을 리더가 확정하고, 업무를 주도할 리드를 선정한다. 리드는 수행할 업무에 필요한 사람과 시간이라는 자원을 산정하고, 리더는 자체적으로 자원 확보가 가능한지 혹은 추가 협의, 외부 도움 혹은 채용을 통해 문제를 해결할지 결정한다. 외국계 큰 기업이라도 언제나 충분한 자원이 있었던 적이 없었다. 그럼에도 리더와 리드의 유기적인 소통이 잘 동작하는 조직은 합리적인 의사 결정을 통해 회사가 원하는 결과를 만들어냈다

리더는 “방향”을 제시하고, 리드는 “일을 실행해서 완성”하는 역할을 수행한다. 리더는 어느 방향으로 조직이 나아갈지, 상위 리더와 합을 이루기 위한 방향이 무엇인지 정한다. 결정된 방향으로 나가기 위해 필요한 일이 정해지면, 일 성격에 부합하는 전문성을 갖춘 리드가 본인의 과제를 선택한다. 혹은 리더가 일을 부여할 수 있다. 전사 방향에 일관성있는 맞춤(Alignment)을 통해 리더의 의사 결정과, 구성원의 역량 수준에 따른 리드의 계획과 실행이 중요하다.

리더와 리드의 역할 구분은 조직의 규모에 따라 가변적이다. 그리고 조직도 혹은 조직체계에 따라 불리는 호칭도 다르다. 쏘카의 경우  리더는 그룹장으로 리드는 팀장으로 정의했다. 그룹장은 조직 책임자로써 방향을 정의하는 역할을 맡고, 팀장은 분배된 업무를 수행하고 결과에 대해 책임진다. 물론 각 팀은 전문성에 맞춘 목적 지향 팀을 지향한다. 리더로써 그룹장은 업무 진행에 필요한 인력, 시간, 외부 변수를 관리하는 것이 본인의 책임이라는 것을 강조했다. 쏘카보다 더 큰 규모의 조직이라면 팀과 파트로 나눌 수도 있다.

기업 혹은 조직의 성장에 따라 규모가 변한다. 우상향하는 조직이라면 상응하는 리더와 리드 체계를 고민해야 한다. 분명한 역할 정의없이 늘어난 인력 구조나 운영 시스템은 혼란만 가중시킬 뿐 조직이 원하는 결과 도출을 어렵게 만든다. 어떤 조직 체계라도 리더와 리드가 일을 수행하는 핵심 구성 요소다. 그리고 리더 산하에 리드가 일을 수행할 적절한 인력 규모(Man power)가 뒷받침 돼야한다. 일의 실행 관점에서 지속 가능한 조직의 인원수는 10명 미만이어야 한다. 최적 인원은 4~5명이라고 생각한다. 이 숫자를 넘어서면 리드가 업무 수행보다 사람 관리에 더 많은 시간을 쏟게 된다. 속칭 개발하고 싶다는 이야기가 나온다. 마찬가지로 리더 역시 함께 일을 수행할 리드 수는 효과성을 기준으로 4~5명의 최대라고 생각하고, 적절한 수는 2~3명이라고 판단한다. 이 숫자들을 놓고 보면 리더가 효과적으로 일할 수 있는 규모는 15명 수준이고 최대 40명을 넘기지 않는게 좋은 선택이다. 넘어서면 사람에 치이다 하루를 보내는 경험을 하게 된다.

구성원의 성장을 고려한다면 리드는(혹은 리드라는 타이틀은) 유동적인 것이 좋다고 생각한다. 일을 이끌고 완성한다는 경험은 한 조직에 속한 개인이 커리어(Career) 관점에서 경험해야 할 단계다. 지식 산업 시대에서 한 개인이 알 수 있는 지식의 범위는 한정되고, 이는 AI 시대 역시 마찬가지다. 타인과의 협업은 필수이고, 협업 과정에서 일을 리딩하는 경험은 커리어의 다음 단계를 위한 필수 요소다. 조직 방향에 맞는 일감은 언제든 존재하고 이를 제한적인 리드 풀(Pool)내에서 소화시키는 것은 조직의 수행 역량의 한계를 설정한다. 성장을 위해 도전하는 구성원들이 있다면, 도전 기회를 통해 성취를 이룰 수 있다면 구성원 개인뿐만 아니라 조직의 전체 수행 역량을 키울 수 있는 바탕이 된다. 물론 리드 역할에 도전하는 구성원의 자질에 대해 리더의 냉철한 평가 잣대와 함께 결과로써 자질 검증이 완료될 때까지 리더 역할이 유동적으로 운영될 수 있는 구성원의 수용성이 전제되어야 한다. 따라서 이 경우 리드는 임명직보다는 역할에 대한 호칭으로 자리매김할 수 있어야 한다.

다만 이것 역시 조직의 규모와 조직의 경직성에 따라 맞추어 판단될 부분이다. 소규모 조직은 강한 응집력을 바탕으로 빠른 결과를 만들수 있어야 한다. 잦은 리드 교체는 응집력의 구심점 정의를 모호하게 만든다. 경직된 조직의 경우 리드라는 타이틀을 구성원이 크게 인식할 수 있다. 이 경우 리드 교체는 개인에게 큰 상실감을 안길 수 있다. 경우에 따라 조직의 화합을 깨는 기폭제가 되기 때문에 더 큰 조직 문제를 일으킬 수 있다.

리더십의 커뮤니케이션 – 대화하기

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리더십의 대화는 일상 생활의 대화와 다르다. 리더십은 사회 조직의 계층 구조에서 태어나고, 리더와 구성원은 조직 피라미드의 서로 다른 층에 위치한다. 영어 이름을 쓰든 부르는 호칭을 통일하든 위계라는 것은 암묵적으로 존재하고, 조직이라는 시스템을 운영하기 위해 필요하기도 하다. 불편할 수밖에 없는 상황에서 이뤄지는 대화는 우리가 친구들 혹은 가족들과 하는 대화와는 엄연히 다를 수 밖에 없다. 공감과 인정을 통해 친밀감을 쌓아야 하고, 사회 구성원과 소통하기 위한 대화를 시작해야 한다.

불편하기에 리더의 대화에서 더욱 중요한 부분이 듣기다. 되도록 많이 들어야 구성원을 이해할 수 있고, 상위 리더의 경우 소위 여론의 방향을 알 수 있다. 팀원 수가 7~8명이 넘어서면 리더가 각 개인을 세세하게 파악하는 것이 어렵다. 여러 팀을 리딩하는 리더(Manager of Managers)는 개인에 대한 세부적인 소통은 개별 팀 리더에게 위임해야 한다. 다만 직접 보고하는 라인(Direct Reports) 이외에 전반적인 구성원들이 느끼는 조직의 현재 상황을 파악해야 한다. 보고하는 팀 리더의 의견도 존중해야 하지만 조직 구성원들 역시 본인이 리더십을 발휘해야 하는 대상임을 명심해야 한다.

조직에는 계층 사다리가 있고, 사다리를 타고 올라가면 그 높이에 맞는 소통 방법을 활용해야 한다. 공통적으로 일과 조직 내부에서 이뤄지는 대화 유형을 보면 일대일(1on1) 대화, 문제 해결을 위한 회의, 구성원 전체에 대한 의견 수렴을 위한 방법에 대해 이야기 하려고 한다. 회의는 공공의 적이라고 생각하지만 해야할 때는 제대로 해야한다. 제대로 한다면 문제 해결을 위한 의미있는 결론을 이끌기 위한 방법을 제안해본다. 그리고 조직 사다리의 정점에 올라가면 갈수록 조직원 전체의 분위기를 파악해야 한다. 여론 파악을 위한 장치로 많이 사용되는 AMA(Ask Me Anything) 세션에 대한 개인적인 경험을 소개해본다.

1on1

듣기위해 가장 필요한 것이 질문이다. 1on1 자리에서 업무 내용이 구성원과 나눌 주요 주제이다. 업무 중심의 대화 자리에서 리더가 더 많은 의견을 듣기 위해서는 대화의 주도권을 구성원이 갖도록 해주는 것이 필요하다. 상급자인 리더는 부하 직원보다 더 많은 정보를 가지고 있어, 이슈에 대한 다면적인 정보와 그에 따른 의사결정 방향을 이미 정했을 수 있다. 상급자가 부하 직원에게 이를 쏟아내는 형식의 대화가 이뤄진다면 이슈를 직접 대면하는 부하 직원의 실제 고민을 들을 수 없다.

구성원이 주도권을 갖게 하려면 객관적 사실과 리더가 관찰한 사항을 구분해서 전달하고 구성원의 생각을 질문하는 방식이 경험상 효과가 좋았다. 사실은 사실이고, 관찰은 리더의 주관임을 구성원이 구분된 상태로 질문받으면 보다 분명한 자신의 생각을 답할 수있다. 리더는 대화를 정리하면서 본인이 들은 내용 가운데 사실과 구성원의 주관을 구분한다. 구분이 애매한 답을 들었다면 구성원에게 사실과 주관을 되물어 명확히 해주는 것도 좋다. 이런 식의 역질문은 리더가 자신의 이야기를 열심히 듣고 있다는, 적어도 들으려 한다는 느낌을 주게 된다. 그리고 질문을 이어가며 리더와 구성원이 해결하고 싶은 문제로 이야기가 수렴될 수 있도록 해야 한다. 특히 특정 이슈 사항에 대해 논의하다 질문과 답을 통해 합의될 기미가 안보이고 발산한다면 대화를 중단하고 다음번에 이야기하자는 방식으로 끊고 가는 것도 좋다. 일상의 대화가 아닌 조직내 공적 주제에 대한 대화라면 결과가 도출되어야 하는데, 대화가 엉뚱하게 발산하면 참여자 모두에게 시간 낭비가 된다. 의도적인 끊음(Break)를 통해 주제에 다시 집중할 수 있도록하고 , 논의된 내용과 미진했던 부분을 다음에 짚고 가자는 이야기를 덧붙이는게 필요하다.

회의

회의는 한 주제에 대해 여러 이해 당사자들이 모여 결과를 도출하기 위해 함께 이야기하는 것이다. 회의 참석자가 8명이고, 1시간 회의를 한다면 총 8시간을 쓰는 것이다. 시간만으로 보면 한 사람의 하루를 온전히 투자하는 것과 같은 값이다. 회의를 주재하는 사람은 이 무게감을 인식해야 한다.

회의는 가능한 하지 않는게 좋다. 물론 함께 풀어야 할 이슈라면 해야 한다. 그런데 논의할 이슈를 여러 사람들이 밀집된 장소에서 모여 이야기를 해야만 하는지 한번 더 생각해보자. 특히 습관성 회의가 정말 많다. 대표적으로 수많은 주간 미팅이 있는데 정말 필요한지 자문해보자.

참여자가 한 두 사람이라면 굳이 이슈 논의를 위해 회의실을 잡고, 회의 시간까지 기다려야 할 사항인지 스스로에게 질문해야 한다. 이슈가 외부에 알려지면 곤란한 경우를 제외하고, 많은 경우에 열린 공간에서 이야기를 해도 충분하다. 책상 넘어 동료가 시간되는지 확인하고, 자리에서 혹은 자리로 찾아가서 짧게 이야기하면 풀리는 경우가 실제로 많다. 이야기로 주변 동료에게 줄 방해가 걱정된다면 잠깐 자리를 옮겨 복도에서 서서 이야기하는 것으로도 충분하다. 사무실 공간에 논의를 위해 화이트보드가 적절히 배치되어 있다면 더욱 좋다. (블로그 글) 열린 짧은 대화를 통해 이슈에 대한 이해와 해결 방안을 높일 수 있는 방법을 리더가 솔선수범해야 한다.

사무실 근무를 통해 얻고자 하는 업무 효율성은 단순히 공간에 사람들을 모으는데 있지 않다. 모인 사람들이 빠르게 이야기하고, 문제에 대한 해결 방안을 찾기 위함이다. 엔데믹 이후 오피스 우선(Office First) 정책을 채택하는 이유가 이와 무관하지 않다. 재택 근무 환경에서 내가 이야기 할 사람과 화상으로 이야기를 나눌려면 먼저 그 사람의 캘린더를 확인하고 빈 슬롯이 있어야 한다. 만약 오늘 내 시간과 맞지 않는다면 다음 날로 미뤄야 한다면, 오늘 해결할 수 있는 일을 내일로 연기해야 할 상황이다. 결국에는 전반적인 개인 생산성에 영향을 준다. 물론 늦어진 상황에 대한 이유는 분명 찾을 수 있지만 이런 상황이 반복되면 조직과 기업의 속도는 저하될 수 밖에 없다. 특히 스타트업과 같은 소규모 조직은 더 큰 영향을 받을 수 밖에 없다.

사무실 공간 구조는 열린 대화를 촉진하는데 도움을 준다. 개인적으로 쏘카에서 처음 본 큐빅클이 없는 단순한 업무 공간이 대표적이라고 생각한다. 처음 쏘카의 공간과 책상을 봤을 때, 왜 큐빅클도 없나 했지만 의도된 배치였고, 실제 경험으로도 소통 유도에 매우 좋은 공간 장치라는 것을 알게 됐다. 더불어 복도 사이에 배치된 화이트보드 역시 많은 대화를 촉진하는 장치 역할을 충분히 수행한다. 물론 전반적인 소음 수치를 올리는 부작용도 있고, 몰입을 방해한다는 의견도 있다. 공간 설계시 단점이 보완되면 좋을 것 같지만 여력이 부족한 조직이라면 단점을 안고서라도 쏘카의 방법을 추천한다.

회의를 해야 한다면 분명한 결과를 회의를 마쳤을 때 얻을 수 있어야 한다. 소위 회의를 위한 회의가 되지 않도록 해야 한다. Fierce Conversation에서 적극적인 결과 도출을 위해 미팅을 주최자가  다음의 사항들을 명시하면 효과를 얻을 수 있다고 언급하고 있다.

  • 가장 시급한 문제 식별: 가장 중요하고 빨리 해결할 이슈를 드러내고 명확히 한다.
  • 명확한 문제 정의: 문제의 중요성과 자신 및 관련자에게 어떤 영향을 미치는지 이해한다.
  • 영향 평가: 문제가 개인 / 팀 / 조직에 현재 미치는 영향을 평가한다.
  • 미래 영향 평가: 문제가 공론화되지 않았을 때 어떤 일이 벌어질지, 잠재적 장기 영향을 고려한다.
  • 자신의 기여: 자신의 행동이나 무관심이 문제에 어떤 기여를 했는지 반성한다.
  • 이상적인 결과 예측: 성공의 모습을 그려보고, 이상적인 해결책은 무엇인지 질문한다.
  • 행동 전념: 문제 해결을 위한 단계적 행동과 실제 실행하는데 전념한다.

위 목록을 모두 실천하는데 현실적으로 어려움이 있어, 그 가운데 다음 3가지를 추려 현안 논의를 위한 미팅에서 활용하고 있다.

  • 이슈(팩트) – 미팅에서 참여자들이 모여 해결하고 싶은 문제
  • 배경(팩트 및 관찰) – 이슈가 발생한 상황에 대한 설명, 그리고 이슈 해결에 필요한 조건 설명
  • 기대(감정) – 주체자 관점에서 미팅을 통해 얻고자 하는 결과. 하지만 합의 사항은 아님.

여론

라이엇 게임즈에 재직중일 때 가장 인상 깊었던 부분은 격주로 진행되던 AMA(Ask Me Anything) 세션이었다. 본사 뿐만 아니라 전세계 지역 오피스에 있는 구성원을 대상으로 대표와 임원진이 주요 이슈 현안에 대해 리더십 차원에서 결정한 사안 혹은 방향을 공유하고, 공유된 주제를 중심으로 질문을 받아 답하는 시간이다. 대부분의 빅테크 기업에서 경영진과 직원간의 소통을 위한 장치로 사용하는 방식으로 한국에서는 타운홀이라는 이름으로 많이 진행된다.

인상 깊었던 점이 두가지 있었다. 첫째는 본사를 포함한 북미와 유럽 지역 구성원들이 경우에 따라 민감한 사안에 대해서도 용감하게 질문한다는 것이다. 실명 원칙이었기 때문에 자신의 신원이 노출된 상황에서 민감한 사안에 대해 대표 혹은 C레벨 임원에게 질문을 한다는 건 한국 사회에서는 상상할 수 없었기 때문이다. 궁금했지만 차마 용기가 없어 질문하지 못했던 내용이 올라오면, 귀를 세우고 임원진의 답변을 열심히 들었다. 물론 속시원한 답보다는 구체성이 결여된 답이 나오거나 결론 없이 질문만 반복되는 경우가 많았다. 둘째는 임원진이 모든 질문에 대해 최선의 답을 하기 위해 보인 자세다. 특히 트럼프가 대통령으로 당선된 직후에 불거진 반이민 정책, 대중 적대 정책등에 대한 질문은 사기업 입장에서 답하기 곤란하다. 그럼에도 중국 오피스에 있는 구성원들의 오해가 있을 수 있다는 점을 먼저 설명하고 기업과 개인의 입장을 나눠, 피하지 않고 답하는 대표의 모습이 특히나 인상 깊었다.

쏘카에서 라이엇 방식을 빌려 월간 단위로 AAA(Ask Anakin Anything, 회사내 닉네임이 Anakin) 세션을 담당 조직 한정으로 진행했다. 전사에서 진행하는 월간 타운홀도 있는데 개별 조직 단위에서 굳이 해야할까 싶기도 했지만, 친근하게 다가가기 위해 노력해도 20대, 30대 초반 직원들에게 직급이라는 큰 높이 차이가 아예 질문을 차단시킨다고 느꼈다. MZ 세대가 아무리 기존 세대와 다르다고 하더라도 결국에는 한국 사람이다.

세션의 원천적인 목적은 질문(혹은 구성원의 목소리)를 듣기 위함이었다. 구성원들이 질문을 통해 갖는 궁금증과 생각을 알아야 하기에 비실명 질문을 받는 도박을 감행했다. 실제로 사무실 출근(Office First) 정책 변화를 설명하기 위한 본부 미니 타운홀에서 익명성 질문의 수위가 높음을 경험했다. 많이 힘들긴 했다. 하지만 당시에 정말 많은 질문을 받았다. 질문 양을 확보하기 위해서라면 베팅해볼만 시도다.

익명성을 보장하고 진행한 AAA 세션은 초반에는 예상했던 것처럼 험난한 질문들이 많았고, 답변하지 못하는 혹은 할 수 없는 질문도 많았다. 라이엇 게임즈 당시의 경영진 입장을 십분 이해하게 됐다. 그리고 질문들을 통해 구성원이 갖고 있는 조직의 현재와 미래에 대해 스스로 고민해볼 수 있었다. 그리고 익명성에 벗어나 본인 이름으로 질문하는 구성원이 천천히 늘어나는 모습에서 자리의 높낮이가 주는 위압감이 적어도 AAA 세션에서는 차근차근 감소하고 있구나를 느꼈다. 구성원의 만족감에 채워주지 못했다는 것은 명확하지만 익명성 질문의 감소를 통해 친밀감은 형성된다는 것을 정량적으로 확인할 수 있었다. (블로그 글)

모든 대화에서 한번 더 강조하고 싶은 건 회의는 안할수록 좋다. 리더는 주체자로 회의를 해야만 한다. 리더가 만드는 회의는 필참으로 여겨지기 때문에 리더가 시간의 중요성을 꼭 생각했으면 한다. 1on1이 됐던, 문제 해결을 위한 업무 회의나 AMA 세션도 마찬가지다. 나의 시간 뿐만 아니라 남의 시간을 점유하기 때문에 소중하게 사용해야 한다. 보통 미팅 시간을 1시간을 잡는 경우가 다반사인데 시간을 줄이는 노력을 해야 한다. 쏘카에서 구글 캘린더의 기본 회의 시간을 1시간에서 30분으로 변경했다. AAA 시간도 30분 사용한다. 무의식적으로 1시간 하던 회의가 30분 안에 해소되는 경우가 더 늘었고, 30분짜리 회의가 늘면서 1시간 혹은 그 이상 시간을 쓰는 회의를 잡기가 힘들어졌다. 회의 효율이 구글 캘린더 기본 시간 변경만으로 큰 향상을 얻을 수 있다. 회의 개수가 늘어났다는 것은 사이드 이펙트(Side Effect)이다.

리더의 대화는 전략적이다. 업무를 이끌어가는 리더는 환경을 조성하고, 조성된 환경을 통해 구성원이 심리적 안정감을 가지고 매진할 수 있어야 한다. 대화의 기술이 필요하고, 재료를 모으는 최선의 방법은 질문이라고 생각한다. 어떤 질문을 할지 준비해야 하고, 경청한 뒤에 답에 고민해야 한다. 질문에 대한 응답을 통해 구성원이 원하는 것이나 방향을 가늠해야 하고, 조직의 방향과 결을 맞추기 위한 방안을 고민하고 노력해야 한다.

리더십의 커뮤니케이션 – 완벽하지 않음의 인정

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리더십을 갖춘 사람은 상대적으로 뛰어나거나 완벽하다고 여겨진다. 완벽한 리더가 나에게 다가오면 누구라도 주눅이 든다. 능력과 무관하게 높은 분이 다가오면 놀라는게 인지상정이다. 만약 대표가 일반 사원 자리로 와 말이라도 붙이면 순간 얼어버릴지도 모른다. 리더는 높은 위치고, 일반 구성원은 상대적으로 낮은 위치이기에 갑작스런 리더의 내방은 누구라도 놀라게 만든다.

인간은 생존 본능 덕에 살아남았고, 불안 상황에서 자신을 보호하기 위해 가드(Guard, 복싱에서 자신을 보호하기 위해 손을 드는 자세)를 올리는 것은 인간 본성이다. 사람이 겁먹고 위협을 느끼면 당연히 가드를 유지하게 되고, 가드가 잔뜩 올라간 상황에서는 가드를 올린 사람도 상대방도 서로를 제대로 파악할 수 없다.

조직 피라미드의 하위 계층에 있는 사람은 상위 계층인 리더에게 불안감을 느낄 수 밖에 없다. 리더가 업무를 지시하고, 지시한 업무의 결과에 따라 평가하고, 결과에 따라 보상을 결정한다. 리더의 질문 하나에 이런 결정들이 내려지는 조직 시스템에서 친하지도 않은 상사가 다가와 질문하면 당연히 가드가 올라간다. 이건 구성원의 잘못이 아니라 인간이라면 누구나 보이는반응이다.

가드를 내리게 하는 가장 간단한 방법은 위협적인 상황이 아님을 스스로 느끼게 만들면 된다. 조직 피라미드에서 리더의 존재를 구성원 입장에서 생각하면 절대 간단한 일이 아니다. 간단하지 않은 일을 가능하게 만들려면 리더가 먼저 나서야 한다. 리더도 사람이고, 일하는 동료이고, 조직의 구성원이라는 사실을 보여줘야 하는 이유다.

리더는 모범을 보여야하고 그만큼 완벽한 모습을 갖춰야 한다는 인식이 있다. 구성원뿐만 아니라 리더도 비슷한 생각을 가지고 있을 것이다. 특히 한국 사회는 어른에 대한 공경이 전제된 유교 문화가 사회 저변에 깔려 있기 때문에 리더(어른)의 완벽함에 대한 강한 기대가 있다. 완벽함에 대한 상호 기대는 알게 모르게 서로에 대한 거리감을 만든다.

완벽하지 않음을 드러내는 것이 가드를 내리고 함께 털어놓고 이야기하는 기회를 제공한다. 리더도 실수를 하고, 실수를 솔직히 인정하고 필요한 경우에 사과하는 모습은 리더도 사람이라는 것을 알게 해준다. 소통의 관점에서 나와 이야기하는 사람이 높은 위치에 있지만 실수도 할 수 있고, 이를 숨기기 위해 우기는 것이 아니라 솔직히 인정을 하면 내 의견을 이야기해볼 수 있지 않을까 싶은 기대를 할 수 있다. 가드가 내려가는 시점이다. 이런 생각이 행동으로 옮겨지면 이제 이야기가 시작되고, 이해가 동작한다.

소통이 제대로 힘을 발휘하기 위해서는 양방향이어야 한다. 양방향성을 만드는 책임은 리더십에 있다. 완벽하지 않음(Vulnerability)를 스스로 노출(인정)하고 구성원이 동질성을 바탕으로 가드를 내리도록 유도해야 한다. 이야기를 위한 문이 열렸을 때가 상대를 솔직히 알기 위한 시작점이다. 상대의 입장을 이해할 수 있고, 공감할 수 있게 된다. 소통을 시작할 시점이다.

 

리더십의 커뮤니케이션 – 공감

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요즘(2010년대 이후) 공감이라는 단어를 많이 듣는다. “공감해줘야 한다.”부터 “왜 공감 안해주냐?” 같은 격양 섞인 대화와 함께 “공감 능력”이라는 신조어까지 등장했다. 공감을 단어적으로 풀어보면 상대방의 입장에서 내가 경험해보지 못한 상황을 이해하거나 생각해보는 것을 의미한다. (위키백과) 하지만 우리가 일상에서 듣는 공감이라는 단어는 내 생각이나 의견을 지지해달라는 의미로 잘못쓰이는 경우가 많다.

공감은 내가 상대방의 입장이 되었을 때 같은 감정을 가질 수 있다는 것을 말한다. 많은 사람들이  “같은 감정”에 방점을 두지만, “내가 상대방의 입장”이 될 수 있는지가 더 중요하다. 감정은 이성이 아니고 당연히 논리적이지도 않다. 하지만 높은 전파력을 갖는다. 다른 말로 분위기에 휩쓸려 동요된다. 동요된 감정은 일시적일 뿐이라 지지는 되어도 입장이 될 수는 없다.

마음으로 이해한 공감은 상대방의 입장이 되어야 한다. 나와 그는 다른 사람이기 때문에 완전한 입장이 될 수 없다. 하지만 그 사람이 처한 상황을 알 수 있다면 입장에 가까워질 수는 있다. 예를 들어 최근 들어 업무 성과 혹은 몰입이 현저히 낮아진 동료가 있다고 가정하자. 피상적으로 나타난 현상만으로 이런 저런 좋은 충고를 해줄 수 있다. 그럼에도 불구하고 이 상황이 개선되지 않는다면 어떨까? 능력 부족 혹은 한계라고 단정지을 수 있다. 특히나 동료가 새로운 프로젝트를 담당하거나 새로운 도메인(Domain)의 일을 담당하는 경우에 기대했던 수준이 아니었다는 단정적 결론에 도달할 수 있다.

그런데 동료의 최근 집안에 우환이 생겼다면? 동료의 건강하시던 부모님이 갑자기 병환에 걸리셨다면 동료는 이런 저런 생각들이 많아질 것이다. 동료도 직장인으로서 업무에 집중하고 싶다. 하지만 부모님의 상태가 어떠신지, 식사는 잘 하셨는지, 병원 진단 결과는 어떻게 나왔는지 자식된 도리로 궁금하기도 하고 필요하다면 연차내고 병원에 동행해드리고 싶을 것이다. 가능한 빨리 일을 마쳐야 하고, 긴 통화를 위해 자리를 비워야 한다. 회의 중에 온 병원비 문자는 큰 걱정거리가 되고, 회의 맥락을 놓쳐버리게 만든다.

리더인 당신에게 비친 동료의 모습은 이전과는 다른 집중하지 못하고 제대로 된 결과를 낼 수 있을지 의문이 들게 만든다. 당연히 면담(혹은 1on1)을 할 것이고, 나타난 문제점에 대해 피드백을 주고 이전과 다른 모습에 대해 이야기할 것이다.

동료가 현재의 상황을 털어놓는다면 천만 다행이다. 동료의 현재 상황이 업무로부터 발생한 것을 확인할 수 있기 때문이다. 그리고 동료의 문제에 공감한다면 부담을 덜기 위해 리더 본인을 포함해 팀이 함께 동료가 우선은 가족을 먼저 돌 볼 수 있도록 짐을 나눌 수 있다. 그리고 인사/복지 정책을 더 많이 알고 있을 리더가 제도를 알려주거나 담당자와의 미팅을 주선해줄 수도 있다. 과정을 통해 문제를 겪는 동료는 팀과 리더가 중요한 존재라는 것을 느낄수 있고,리더는 어려움을 겪는 동료의 상황이 개선되면 이전 같은 기여를 확신할 수 있다. 개인 경험으로도 방학기간 유치원 종일반 하원 시간 때문에 고민하던 맞벌이 직원의 퇴근 시간을 한시적으로 조정해서 아빠와 아들과 팀장이 모두 행복했던 경험이 있었다.

그러나 구성원에 따라 면담 결과가 전혀 엉뚱한 방향으로 진행되기도 한다. 만약 공과 사를 분명하게 구분하거나, 업무에 집중하지 못하는 것을 자신의 문제로 인식하는 동료라면 면담에서 단순히 자신의 문제를 인정하고 반성한다는 이야기로 마무리 되겠지만, 인정한다고 부모님의 건강이라는 근본 문제가 해결되지 않는다. 상황이 지속될수록 같은 면담이 반복될 가능성이 높아, 자칫 일을 제대로 마무리 못하게 되거나 동료가 팀을 떠날 수도 있다.

리더에게 최악의 상황이다. 당장은 진행 업무에서 관리 범위를 벗어난 불확정 요소가 등장했다. 역량있는 구성원이 빠지면 일시적인 업무 수행 능력의 상실이 아닌 항구적인 손실이다. 이를 메우기 위해 채용을 포함한 더 많은 시간과 자원을 투입해야 한다.

리더십의 공감은 단순히 사람을 이해하는 것을 넘는다. 조직이 목표와 결과를 만들기 위한 가장 근본 요소는 사람이다. 사람이 결과를 만든다. 사람의 역량 발휘는 서있는 그 자리를 굳건히 지켜준 상태여야 한다. 그리고 사람으로 짜여진 조직 시스템이 큰 결과를 만들고, 더 큰 목표로 나아간다. 때문에 자리를 지키고 있는 개인의 문제를 제대로 이해하기 위해 구성원의 입장이 되어 느낄 수 있어야 한다.

공적 구성원과 사적 개인

핵가족 시대를 넘어 1인 가족 시대를 살아가고 있다. 개인의 프라이버시(Privacy)는 중요하다. 사회 생활, 조직 생활은 공적 활동 영역이다. 공적(Public) 영역에서 사적 영역의 침범이나 간섭은 민감한 이슈다. 사적 영역을 공유한다는 건 친구나 가족 사이에나 가능한 일이다.

공감하기 위해서는 개인의 사적 영역을 알아야 한다. 리더십은 공적 영역의 역할이다. 리더십의 공감이 어려운 이유다. 특히 존댓말과 장유 유서와 같은 한국 문화는 공감을 더 어렵게 만든다. 실리콘밸리에서 공감을 조직 관리에 활용할 수 있었던 이유는 한국과 달리 나이 차이가 언어에 적극적으로 반영되지 않은 특성도 있다고 본다. 20대와 50대 엔지니어가 스스럼없이 “우리는 친구다.(We are friends)” 라고 이야기할 수 있으니 말이다.

리더는 공감을 위해 구성원의 사적 영역에 다가가기 위해 노력해야 한다. 하지만 앞선 언급처럼 개인의 사적 영역은 반드시 존중되어야 한다. 업무 담당인 개인을 아는 것부터 시작하는 것이 좋다. 아침 출근 후의 피곤 정도를 통해 출퇴근 거리를 가늠해볼 수 있다. 서울이 집인지, 경기도에서 출퇴근을 하는지 알 수 있다. 주말의 일상 이야기를 통해 1인 독립 세대인지, 부모님과의 관계나 부양 관계 수준을 알 수도 있다. 가정을 꾸민 구성원의 경우 아이가 있는지, 있다면 어느 정도 연령대인지 자연스럽게 알 수 있다. 사적 영역의 일부만으로도 공적 영역에서 구성원의 관점에서 상황을 바라볼 수 있는 단서가 될 수 있다.

리더는 구성원의 친구가 아니다. 물론 사적 영역에서 친구가 될 수 있다. 하지만 리더가 친구같은 사이를 절대 주장해서는 안된다. 한국 사회에서 아들같고, 딸같은 나이 또래의 구성원을 만날 수 있지만 절대 아들이나 딸이 아니다. 권위를 앞세워 공감하겠다는 이유로 구성원의 사적 영역을 파고드는 행위는 절대 해서도 안되고, 용납되도 안된다. 사적 영역의 정보를 공개하는 건 구성원의 자유 의지에 의해 이뤄져야 한다. 자유 의지에 의해 이뤄졌다고 하더라도 그 범위는 신뢰 수준을 따라야 한다. 구성원이 다른 구성원 혹은 리더에게 보여준 신뢰 범위를 정보를 알게된 대상도 존중해줘야 한다. 구성원의 프라이버시는 반드시 존중되어야 하기 때문이다.

리더십 교육 과정에서 팀 리더는 구성원의 “아버지(어머니) 뭐하시는지?”를 알아둘 필요가 있다고 강조한다. 반면에 절대로 그 집에 젓가락 숟가락 개수를 알려고 하지 말라고도 강조한다. 구성원의 관점과 입장을 이해하는 필요한 수준에서 멈추고 개인을 존중해야 한다. 선을 절대 넘으면 안된다.

공적 구성원이 아닌 사적 개인을 아는 건 어렵다. 사람을 알아야 하는 이 어려운 과제를 어떻게 해결할 수 있을까? 무엇보다도 친해져야 한다.

친밀감

상대 입장에서 공감을 하기 위해서라도 그 사람을 알아야 한다. 피상적으로 아는 것만으로는 부족하다. 앞서 가족의 어려움이 있는지 없는지 정도는 알아야 한다고 이야기했지만, 알자고 덤벼들면 안된다. 누구도 개인 이야기를 꺼내 놓지 않는다. 이야기를 꺼내놓을 수 있는 사이가 되야 한다.

리더십은 조직 피라미드 계층의 높은 위치(High position)에 있고, 일반 구성원은 낮은 위치에 있다. 일반적인 구성원은 이런 높이 차이를 알고 있다. 친해지자고 높이를 뛰어넘는 구성원은 없다. 그렇기 때문에 리더가 먼저 다가가야 한다. 허리를 숙이고 무릎을 굽혀 높이를 맞춰야 한다. 구성원은 할 수 없어도 리더는 높이를 극복할 수 있다.

친밀감을 쌓는 첫 걸음은 자주 보는 것이다. 스몰토크(Smalltalk)가 강조되는 이유도 이와 무관하지 않다. 정해진 회의실이 아닌 자리 옆에서 간단히 짧게 이야기를 하는 것이 자주 보는 것을 실행하는 가장 좋은 방법이다. 회의실이라는 공간이 주는 무게감은 가볍게 친해질 기회를 주지 못한다. 이에 반해 업무 이야기라도 자리 옆에서 2~3분 정도 짧게 나누는 대화를 종종하는 것이 더 좋다. 회의실 테이블 건너 거리(1.5m)가 자리 의자 옆(30cm)으로 준다. 짧은 시간이지만 1:1로 상대방과 내가 온전히 한 주제에 집중할 기회다. 개인적으로 구성원을 자리로 부르기보다는 시간되는지 확인 후 담당자 자리로 찾아가 궁금한 점을 질문하고 답을 듣는다. 궁금한 점을 바로 해결할 수 있을 뿐더러, 리더가 찾아간다는 사실만으로 구성원의 존중감을 높일 수도 있다.

친해지는 방법으로 모임의 힘을 활용하는 것이 좋다. 대상이 많은 경우, 개별적인 친밀감을 쌓는 방식은 자칫 특정인에게 과도한 관심을 주거나 사적 영역에 대한 지나친 관심을 갖는다는 불필요한 오해를 만들 수 있다. 이에 반해 집단이 모여 이야기하는 자리는 각자가 이야기를 하지 않아도 다른 이들의 이야기를 들을 수 있으며, 또 이야기를 덧댈 기회도 있다. 업무 이외의 날씨, 취미, 사회 이슈에 대한 풍부한 꺼리가 있다. 리더십 여부를 떠나 자연스럽게 각자가 어떤 관심사가 있고, 뭘 재미있어 하는지 알 수 있다. 쏘카의 기술 조직에서는 반기 단위로 기술 조직과 제품 조직을 임의로 인원 구성을 섞어 진행한 소풍 제도가 있다. 서울숲이라는 좋은 공간이 있어 가능했지만, 이런 기회를 구성원들이 적극적으로 즐긴 이유는 조직의 다른 구성원의 이야기를 들을 수 있기 때문이 아닐까 싶다.

팀 점심은 서로가 서로를 알 수 있는 가장 좋은 자리다. 팀원끼리 밥먹는 건 한국만이 아니라 미국에서도 중요하게 생각한다. 라이엇게임즈 시절 미국 출장을 가면 매번 협업 팀 점심에 초대 받았다. 기술 영어가 아닌 일상 영어라 개인적으로 곤욕스러웠지만, 오가는 이야기를 통해 어떤 친구가 있고 어떤 성향인지 알 수 있었다. 또 한국팀이 해결하고 싶은 문제가 왜 문제인지를 자연스럽게 전할 시간이기도 했다. 원래 이런 형태의 점심을 매일 하는지 궁금했는데, 팀 EM(Engineering Manager, 한국식 팀장)에 따르면 1주일에 2회, 전체가 참여하는 점심을 갖는데 그 시간에는 모든 구성원이 참여한다고 한다. 밥 먹으면서 서로를 알아가는 건 동서양을 막론하고 같다.

개인적으로 회식을 강조한다. 특히 프로젝트 회식의 경우 꼭 필요하고 되도록 많은 사람이 참가할 수 있도록 하라고 한다. 프로젝트와 같이 여러 팀/조직이 함께 결과를 만들어야 하는 경우에도 참여자를 알 기회가 필요하다. 알게 되면 이해하게 되고, 돌려 말하는게 아니라 바로 이야기할 수 있기 때문이다.

회식에 대한 비판적 의견이 있는 것을 안다. 억지로 마셔야 하는 술이나 높은 분이 자리를 떠날 때까지 집에 가지 못하는 분위기 등. 이런 방식은 없어져야 할 방식이고, 리더십이 스스로 이 방식을 없애야 한다. MZ 세대가 회식을 싫어하는게 아니다. 억지로 마셔야 하는 술과 새벽까지 이어지는 술자리를 싫어할 뿐이라고 생각한다.

어색한 형 동생

친밀함이 쌓이다보면 자연스레 한국적인 호칭이 등장한다. 바로 형(님) 혹은 동생(아우).

공적 영역이 사적 영역에 함부로 들어가면 안되는 것처럼 사적 영역이 공적 영역에 관여하는 것도 차단하는 것이 옳다. 개인의 집합이 조직이라는 사회 집합을 만들기 때문에 조직 역량을 최대치로 만들기 위해 개인을 알아야 한다. 하지만 개인이 형님, 동생이라는 강한 친밀 관계를 통해 조직에 영향을 미치면, 조직이 달성해야 할 목표보다 개인 목표가 우선될 수 있다.

구성원이라면 조직 목표에 따라 움직여야 하고, 경우에 따라 조직의 큰 목표(Global Maximum)를 위해 개인(혹은 세부 조직)의 목표(Local Maximum)가 희생될 수 있다. 강한 개인적인 친밀 관계는 희생에 저항할 근거를 줄 수 있다. 현명한 리더라면 굳이 조직 운영 관점에서 친밀함의 선을 가지고 있어야 하고, 이를 넘는 경우에 대해서는 명확하게 피드백을 제공해야 한다. 사회 생활 통해 알게 된 인간 관계에서, 형, 동생 관계는 매우 신중해야 한다.

리더십의 커뮤니케이션 – 이해하기

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이해하기

사람은 모두 이기적 유전자를 가지고 있다. 자신의 이익을 위해 행동하는 존재다.

가족처럼 스스로 선택할 수 없는 경우를 제외하면 사람은 집단이 추구하는 이익과 개인의 이익이 부합할 때 사회 집단을 이룬다. 개인은 집단 내 행동(기여)을 통해 개인 이익을 달성하고자 사회 구성원이 된다. 리더십은 집단의 이익이 최대가 되도록 개인의 행동을 이끌어내는 역할이다. 리더십은 구성원의 행동이 집단 이익에 부합하도록 이끌어내야 한다. 조직 관점의 좋은 리더는 개인과 집단 이익이 충돌하는 상황을 최소화해야 한다. 만약 이해 충돌 상황이 발생하면 이성적인(논리적인) 해석을 통해 집단 이익이 우선 될 수 있도록 구성원을 납득되도록 만든다. 안되면 “어쩔 수 없다. 받아들여라.”라고 말해야 한다. 이것이 한국 사회에서 전통적으로 발휘해야 할 리더십의 역할이고, 소통 방법이었다.

우리가 종종 간과하는 것은 사회 변혁이다. 인류는 농경 사회를 통해 본격적인 조직화를 이뤘고, 산업 혁명을 거치면서 사회 자체의 구조와 구성원의 역할을 재정의했다. 농경 사회에서 구성원은 1차 노동력을 제공하는 존재였다. 증기 기관을 통해 촉발된 산업 혁명은 기계를 통한 대량 생산 시대를 열었고 , 구성원은 학습(교육)을 통해 기계를 다룰 역량이 필요했다. 노동을 위한 학습은 상류 지배 계층의 전유물로 여겨진 지식이 일반 대중에게 빠르고 폭넓게 전파될 수 있는 기회를 제공했다. 지식의 보편성과 평등성이 일반화되며 기술 발전이 가속화되었다. 다만 이러한 흐름은 지역(혹은 국경)적 한계를 뛰어넘지 못했기에 제국주의와 식민 지배, 그리고 최근까지 이어지는 개도국과 선진국의 불균형을 유발시키는 요인이 되었다.

새로운 변혁은 대량의 정보 유통이 인터넷을 통해 가능해지면서 지식 혁명으로 등장했고, 경계가 허물어지고 있다. 구성원은 광대역 네트워크를 통해 다양한 정보 접근이 가능해졌으며, 실시간으로 흐르는 많은 정보를 취사, 선택할 수 있는 역량이 더욱 중요해졌다. 그리고 현재의 AI 혁명 시대는 유사 인간 지능을 갖춘 AI를 효과적으로 다룰 수 있는 역량을 구성원에게 요구할지도 모르겠다.

시대 변혁의 시기별로 구성원에게 요구되는 역량 변화는 있었지만, 개인 이익을 추구하기 위해 집단이 필요하다는 것, 그리고 집단의 이익을 실현을 바탕으로 개인의 이익 역시 실현 가능하다는 것이 아직까지 변하지 않는 사실이다. 집단의 이익이 구성원의 이익이 될 수 있도록 방향을 잡는 리더십의 역할은 변혁의 유무와 무관하게 항상 강조될 수 밖에 없다.

역사는 사회 변혁의 시점마다 등장한 여러 리더십을 우리에게 보여준다. 한국 사회의 변혁기에 여러 리더십 본보기가 있었다. 세종대왕이나 이순신 장군도 좋은 본보기이고 산업화 시대를 관통하며 경제 신화를 이끈 정주영 회장이나 이건희 회장 역시 한국의 산업 혁명 시대를 이끈 본보기라고 할 수 있다. 최근 사례를 든다면 마이크로소프트의 사티아 나델라 역시 좋은 리더십을 보여준다고 생각한다. 개인적으로 2차 대전 실화 배경의 드라마인 밴드 오브 브라더스(Band of Brothers)에 등장하는 윈턴스 소령의 리더십을 많이 인용한다. 이들 모두는 조직의 이익을 극대화하는 결과물을 만들었다.

시대를 불문하고 좋은 리더십의 공통적인 특징은 자신이 이끄는 사람들과 소통하는 능력이다. 좋은 리더십이라고 불리는 이유는 격변의 시점에 이들이 느끼는 어려움을 듣고 이해하려 노력했기  때문이다. 리더는 결과를 만들기 위한 구성원의 노력이 실제적인 성취에 도달할 수 있는 환경을 만들어야 한다. 때문에 구성원이 고생하는 근원적 문제를 파악하기 위해 그들의 목소리를 듣고 이해해야 한다. 더해서 변화하는 사회 흐름을 함께 고려해야 한다. 그리고 본인을 포함한 구성원이 현재를 정의한 한계 요인(Limits)을 새로운 관점에서 보고 도전할 수 있도록 환경을 조성한다. 세종대왕님이 백성을 이해하셔서 한글을 창제와 한류는 리더십이 환경을 변화시켰을 때 나타날 수 있는 대표적인 예시라고 생각한다.

특히나 지식 혁명의 시대의 리더는 조직 목표에 구성원들이 참여하도록 끊임없이 토론하고, 단순한 지시가 아닌 경청과 이해를 바탕으로 역할을 나눠야 한다. 기계 혹은 노동력 중심의 산업화 시대처럼 한쪽의 정보 우위를 기반한 일방적 지시가 먹히지 않는 시대가 지식 혁명 혹은 지식 산업 시대다. 넘쳐 흐르는 정보 과잉 시대에 올바른 취사 선택을 위해서라도 양방향 소통은 필수이다.

우리는 이성 혹은 논리를 통해 주변 상황을 인지하고, 판단하고 행동한다. 세상을 바꾼 많은 발명과 발견은 이성의 도움이 없었다면 불가능했다. 이해를 위해 이성이 일차적으로 동작해야 한다. 대화의 맥락을 논리적으로 해석해야 하기 때문입니다.

하지만 단순히 사람이 가진 외형적인 특성이나 단순 언어를 논리 분해하는 것만으로 충분한 이해에 도달할 수 없다. 사람은 기계나 물건이 아니기 때문이다. 종종 우리는 왜 그 사람이 그런 행동을 하는지 이성적으로 판단할 수 없는 상황에 직면한다. 이 상황에 등장하는 것이 감정이다.

감정은 사람을 더욱 사람답게 만든다. 이성으로는 도저히 설명할 수 없는 행동을 그 사람의 감정을 알았을 때는 이해할 수 있는 경우가 종종 있다. 그리고 감정이 이성보다 행동 결정에 더 큰 영향력을 발휘한다는 것은 2002년 심리학자인 다니엘 카너먼이 노벨경제학상을 수상함으로써 학계를 통해 인정받았다. 합리적인 인간(Econ)을 전제로 펼쳐졌던 애덤 스미스의 경제학 모델이 왜 실제 인간 세상에서 이론적 예측대로 동작하지 않는 원인이 사람의 감정에 있고, 이를 제대로 알아야 사람 사는 세상에서 실효성있는 경제 모델로 동작한다는 것이 경제학의 주류로 자리잡은 행동경제학(Behavioral Economy)이 되었다.

리더십을 통해 우리가 이루고자 하는 것은 함께하는 사람들이 목표를 달성해서 결과를 만들어내는 것이다. 사람들이 행동하게 하기 위해서 우리는 행동에 참여하게 해야 한다. 사람이 원하는 것을 이성적으로 파악하고, 왜 그것을 원하는지를 감성으로 이해해야 한다. 이것이 상대방을 제대로 이해하는 것이며, 우리는 이것을 공감(Empathy)라고 부른다.