성장이란 뭘까?

요즘 “성장”이라는 단어를 많이 듣는다. 여기저기에서 이야기가 많다. 그리고 이 단어로 사람들을 현혹한다고 비난하는 분들도 많아졌다. 아무래도 “성장”이라는 단어가 그만큼 비중있는 단어라 중요하다거나 비난하는게 아닐까?

특히 개발 직군의 엔지니어들이 이 단어에 더 민감하다. 빠르게 발전하는 분야이다보니 새롭게 등장하는 기술 혹은 개발 패러다임(Paradigm)을 따라갈려면 끊임없이 관심을 두고 있어야 한다. 그래서 성장을 중요하게 이야기하는 목소리는 신입이나 3~5년차같은 중니어로부터 많이 나온다. 3자 관점에서 성장의 대상으로 이 친구들을 이야기하는 경우도 많고, 본인들도 중요함을 알고 있다. 뭐,.. 면접관을 하면서 직접 많이 들은 체험담이니 믿어도 된다.

반대로 비판적인 목소리는 시니어들로부터 많이 나온다. 아마도 살아온 경험의 이야기일 것이다. 시니어들이 이야기하는 비판은 성장을 앞세워 개인의 희생을 강조한 회사 이기주의를 향한다고 보는게 타당할 것이다. 실제로 성장을 빌미로 조직의 책임을 개인에게 전가한 경우도 직접 목격한 경우도 있으니 말이다.

성장은 본질적으로 지식과 경험으로 구성된다. 1차원적인 지식은 노력하면 쌓을 수 있다. 스스로 얼마만큼 시간을 투자하고 내것으로 만들려고 집중(노력)하는지에 달렸다. “수학의 정석”을 너덜너덜해질까지 반복한 친구가 있었는데, 시험 성적은 정말 좋았다. 범위가 정해진 영역에서는 노력만큼 이룰 수 있다. 개인 스스로가 이루고자 하는 얼마만큼의 의지를 가졌는지에 따라 다른 결과를 만들 수 있다.

반면에 경험은 환경을 통해 만들어진다. 환경은 다차원적이다. 개인이 만들고 싶다고 해서 만들어지지 않는다. 개인 의지와는 무관하다. 이런 환경 가운데 개인 관점에 좋은 환경도 하지만 100% 만족할 수는 없는 환경이 태반이다. 이 가운데에서 결과를 만들어내는 것이 우리의 일상이고, 이 과정이 “경험”이다. 우리 개인은 이 경험을 통해 결과를 만들어내는 것을 배운다. 더러는 좋은 결과를 만들어내기도 하지만, 또한 많은 경우 만족하지 못한다.

이 평가조차도 같은 환경안에 함께 있는 개인과 타자의 시선에 따라 서로 다르다. 하지만 흔치않지만 모두가 동의하는 좋은 결과가 아주 가끔 만들어진다. 이런 걸 보통 “성공 경험“이라 부른다. 경험이 성장한다는 건 주어진 환경에서 이런 성공을 만들어 낼 가능성을 높일 역량이 쌓인다는 것을 의미한다.

프로(Professional)는 결과로 이야기를 한다. 그 결과를 만들기 위해 어떤 경로를 선택할지를 결정하는데 경험은 큰 몫을 차지한다. 이론적으로 옳은 경로라고 하더라도 주어진 환경/상황에 따라 차선 혹은 차차선 경로가 결과를 만들어내는 맞는 선택지가 되기도 한다. 특히나 냉혹한 비즈니스(Business) 결과라면 최고가 아닌 최선을 위한 결론을 추구해야할 때도 있다. 개인이 쌓은 경험의 높이에 따라 추구할 결과마저도 달라진다. 개인이 속한 집단의 경험치에 따라 어느 수준의 결과를 목표로 추구하고, 달성할 수 있을지가 달라진다.

성장은 “인간 집단을 통해” 이뤄져야 한다. 인간은 사회적인 동물이고, 그 사회성에 “성장”은 연관성을 가질 수 밖에 없다. 이러한 구성원의 성장이 조직 혹은 그 너머 사회의 성장을 이뤄낸다고 믿는다. 사회라는 시스템에서 이뤄지는 성장은 개인은 물론, 속한 조직에도 도움이 되어야 한다. 리더라면 조직에 도움되는 구성원이 당연히 좋다. 기대치에 부합하기는 커녕 걸림돌만 되는 구성원을 좋아할 리더는 없다. 따라서 성장은 조직의 구성원으로 중요하게 생각해야 할 가치다.

구성원이 본인의 지식을 넓혀야하는 건 당연하다. 기본이 없는 상태에서 그 다음을 기대하는 건 말도 안되니까. 이 노력의 결과는 지극히 개인적이다. 본인이 해야한다. 강제할 수 없다. 강제해서도 안된다고 본다. 프로니까. 간혹 회사에서 공부할 시간을 안준다는 이야기를 듣는다. 회사는 학원도 학교도 아니다. 공부할 시간은 회사의 의무가 아니라 개인의 몫이다. 회사는 프로들의 운동장(필드, field)이다.

그럼 회사는? 구성원의 성장만 빨아먹는 존재인가? 아니다. 되려 회사는 성장을 위한 더 큰 역할을 해준다. 아니 해줘야 한다. 바로 경험을 쌓을 기회, 즉 운동장을 제공해야 한다. 경기를 통해 팀의 일원으로 결과를 이뤄내는데 공헌할 기회를 회사는 제공한다.

프로 축구를 상상해보자. 경기에서 본인이 어느 만큼의 팀플레이를 할지 이 과정을 통해, 경기 결과에 어느 만큼의 공헌을 할지를 경험한다. 경기 내내 감독과 코치, 그리고 필드 안의 주장, 동료들과 끊임없는 소통한다. 기대한(혹은 이상의) 움직임을 보여준다면, 팀전술은 제대로 실행될 수 있다. 물론 그럼에도 불구하고 경기 결과는 장담할 수 없다. 다만 승리 가능성을 높일 수 있다.

선수가 게임에 뛸 수 있는지 여부는 온전히 선수에 달렸다. 90분을 소화할 수 있는 체력이나 운동장 가운데서 상대편 골대까지 드리블하면서 돌파할 수 있는 스피드, 정확한 킥 등 여러가지 개인 역량이 고려된다. 누군가는 90분을 소화할 수도, 혹은 마지막 5분, 10분을 남기고 투입되기도 한다. 이 부분은 팀플레이어로써 팀의 판단에 의해 이뤄진다. 하지만 가장 중요한 점은 “게임에 뛸 역량을 갖추고 있는가”이다. 경기를 뛰지 못하는 건 분명 프로에게는 치명적이다.

성장을 이루는 가장 좋은 방법은 스스로에 대한 인정이다. 그리고 도움을 요청하고, 도움을 주는 것이다. 우리는 유한한 존재고, 만능이 아니다. 더구나 모든 걸 알 필요도 없다. 왜 전문 분야라는 것이 존재하겠나? 다만 모른다는 것에 대한 인정과 공감이 있어야 한다. 그리고 나의 성장뿐만 아니라 동료의 지식과 경험이 확장되어 성장이라는 이름이 될 수 있도록 도와야 한다. 팀이 성장할 수 있도록 한다는 것, 그리고 이를 위해 공헌하는 것이 조직에서 찾을 수 있는 성장 경험 가운데 가장 최선이 아닐까?

솔직함이 전제된 협력은 서로의 성장을 이끌어낼 뿐만 아니라 나와 너가 아닌 “우리“를 만든다. 닿을 수 없던 목표를 “우리”가 함께 도달할 수 있다.

– 끝 –

팀장님은 어느 팀 소속인가요?

팀장의 팀은 어느 팀인가?

어처구니 없는 질문 같지만 팀장 A를 생각해보자. A 역시 상사인 그룹장이 책임지는 팀들 가운데 한 팀장이다. A씨에게서 팀장이라는 타이틀을 빼고 본 자연인 A만 보자. 그럼 A가 속한 팀은 어느 팀일까? 이 상황이 되고보면 처음 질문이 그리 어처구니 없는 질문은 아니다.

A는 본인이 책임지는 팀(팀원들)이 있다. 하지만 역시 그룹장(상위 조직장)에게 그는 팀원이다.
팀장으로써 있던 팀일까? 아니면 그룹장의 팀원일까?

조직의 가장 말단에 있는 사람에게는 이런 애매한 상황이 발생하지 않는다. 구성원이 리더가 되면 필연적으로 이 상황을 맞닥들인다.
대부분 본인이 책임지는 팀이 자신이 속한 팀이라고 믿는다. 그룹장은 자신의 상사이다. 그러나 상사에게는 A씨 이외에도 B, C, D와 같은 그룹에 있는 팀들의 팀장들이 있다. 그럼 A에게 B, C, D는 어떤 존재일까?

예전 대기업 다니던 친구의 이야기를 들어보면 무시무시했다. 다른 팀장은 무조건 꺽어야 한다. 그래야 내가 부장을 달고, 이사를 달 수 있다. 어린 시절의 친구, 선후배는 치기어린 감정이다. 직속 상사를 보고, 직속 상사의 상사를 보는 라인을 타야한다… 이 상황의 A에게 B, C, D는 “경쟁 상대“일 뿐이다. 설령 함께하더라도 진심이 없는 껍데기뿐이다. A에게 가장 중요한 건 남이 아닌 본인의 성공이다. 우리(조직)가 아니라 나(개인)만이 존재한다. 결국 조직에 수많은 “나”들이 모여있는 것 뿐이다. 이 와중에 뛰어난 A가 많다면 조직이 생존(성공)할 것이고, 아님 망하는 거겠지.

왜 이렇게까지 하는걸까? 경쟁의 시대에서 오로지 믿을 건 “나”와 “나의 능력”뿐이라고 생각하기 때문이겠지.

경쟁이 아니라 협력이다.

회사는 달성하고자하는 목적(숭고하든 걍 돈이든)을 가지고 있다. 열심히 노력해서 입사해서 일을 한다는 건 그 목적에 함께한다는 것을 의미한다. 동료 역시 그 목적을 달성하기 위해 노력하는 사람이다. 그렇다면 그 공동의 목표를 더욱 빨리 달성할려면 어떻게? 당연히 서로 도와야 한다. 혼자 가는 길이라면 2박 3일 시간 걸릴 것이 둘이 가면 1박 2일, 서넛이 간다면 하루 안에도 그 목표에 도착할 수 있다. 그것이 함께하는 동료의 힘이 아닐까?

회사 일을 하는 A, B, C, D는 각자가 회사에서 의미있는 자리를 담당한다. 비슷한 일을 할 수도 있고, 아예 다른 일을 할 수도 있다. 비슷한 일을 한다면 높은 품질을 낼 수 있는 노하우를 공유함으로써 서로의 발전을 도울 수 있다. 다른 일을 한다면 각자 일의 부족한 부분을 전문가적인 역량으로 메워주고 채워줄 수 있다. 발전과 성장을 통해 조직은 튼튼해지고, 개인이 달성할 수 없는 더 큰 목표를 이룰 수 있다.

이런 모습을 A, B, C, D가 함께 보여준다면 이들을 경쟁자가 아닌 동료라고 부른다. 또 이들이 같은 직속 상사 아래 있으면, 우린 이들을 “팀”이라고 칭한다.

다시 원래의 질문으로 돌아가보자. “팀장”이란 역할을 가진 A는 2개의 팀에 속한다. 한 팀은 A가 리딩하는 팀이다. 또 다른 팀은 B, C, D와 함께하는 팀이다. 그 팀안에서 “팀원“으로써 그룹장의 리딩을 받는다.

개인이 속한 2개 팀 가운데 어느 팀이 더 중한지 이야기한다면? 조직의 미션/비전을 “실행“하는 관점에서 생각하면, A는 팀원으로 존재하는 “함께하는 팀“에 더 우선 순위를 둬야한다고 본다. 함께하는 과정을 통해 함께 결과를 만들기 위해 노력하는 것이다. 그리고 그 연장선에서 “리딩하는 팀“에 조직의 방향과 부합하는 방향을 제시할 수 있어야 한다.

협력과 협업을 ““으로써 수행할 때 우리는 더 높은 더 먼 미션을 달성할 수 있기 때문이다. 우리가 오늘만 사는 것이 아니라면 꿈꾸는 것을 이루기 위한 여정은 계속된다. 그리고 그 여정에서 의미있는 목표점을 회사라는 조직, 그리고 구성원들과 협업을 통해 만들어내는 성취 역시 인생이라는 여정을 통한 최고의 경험일 것이다.

화이팅!

– 끝 –

쏘카에서의 1년

어느새 쏘카에서의 시간이 만 1년이 됐다. 제대로 일할 수 있는 기술 조직을 만들어보겠다는 생각으로 “본사”로 이직을 했던 것이 얼마 안된 것 같은데 벌써 시간이 이만큼 지나갔다. 개인적으로도 큰 변화의 시기였고, 쏘카의 기술 조직도 그만큼의 변화의 시간을 함께 관통하고 있다.

일하는 방법부터 시작해서 조직개편, 그리고 새로운 아키텍처 를 적용하는 여정까지 하루하루가 다이나믹하게 지나갔다. 그럼에도 1년이 지난 지금까지도 아침에 일어났을 때 “출근해야지” 라는 생각이 머리속에 떠오르는 첫번째 생각인걸 보면 여전히 한 일보다는 해야할 일들이 쏘카에서는 더 많다.

쏘카는 내가 합류하던 시점에 10주년 기념식을 준비하고 있었다. “타다” 서비스의 영향이었을까? 하지만 스타트업이라는 생각이 더 들었다. 대표이사를 포함한 구성원들이 젊었고, 이루고 하는 것들이 중견 기업의 그것보다는 스타트업에 더 가깝기 때문이지 않았을까 싶다.

개발 본부 사람들을 만나 처음 이야기했을 때 하고 싶은 것들에 대한 열망과 현재의 피로가 함께 느껴졌다. 개발을 하고 싶다. 제대로 서비스를 만들고 싶다. 엔지니어들이 원하는 것들에서 느껴진 공통점은 본인들의 업에 충실하게 제대로 일하기였다. 하지만 현실의 그들은 레거시 시스템을 벗어나지 못한 상태에서 많은 숫자의 일에 함몰되어 있었다. 요구받은 과제를 완성했지만, 지식은 쌓이지 못했다. 보람은 있지만, 자산이 되질 못했다. 개발보다는 일하는 시스템이 먼저 필요했다.

쎌(Cell)이라는 개발 방식이 운영되고 있었다. 과제 완성을 위해 필요한 PM, Engineer, QA 직군 분들이 하나의 세포처럼 유기적으로 협력하는 체계이다. 멋진 개념이긴 하지만 이 근간을 움직이는 핵심이 기획서였다. 왜 “기획서(혹은 문서)”일까? 함께 협업하는 사람이 드러나지 않았다.

시스템 이전의 시스템

일하는 시스템은 앞으로 현재 서비스 시스템을 넘어 “이동”을 담아내기 위한 새로운 서비스 개발을 위한 선행 조건이다.

합류 직후 두달동안 개발 혹은 관련된 분들을 인터뷰했다. “열망”과 “피로”를 투지와 성과로 만들 수 있는 방안을 고민했다. 그 결과로 개발 조직을 목적 조직화와 데모 중심의 스프린트 체계를 도입시켰다.

버킷(Bucket)이라는 목적 조직

목적 조직(Domain) 체계는 조직의 과제가 “남이 시킨 하는 일”이 아닌 “나의 일”이 되도록 하기 때문이다. 스스로 일의 주체가 됐을 때 흥이 난다. 최소한 덜 괴롭다. 업무 도메인의 개발 주체가 누군지가 알려지면 자연스럽게 소통이 풀린다. 업무 영역과 관련된 궁금증이 있다면 바로 찾아갈 수 있으니까.

물론 익숙치 않은 분들은 길찾는데 좀 걸릴 수 있다. 헤매는 불편함이 있지만 길을 찾아드리지 않는다. 가이드를 드리고 스스로 찾아오시길 부탁한다. 목적 조직이 목적 조직이 되기 위해서는 안에 있는 사람뿐만 아니라 도메인을 함께하는 조직 밖의 분들도 동일한 이해 선상에 있어야 하기 때문이다.

스프린트 – 100m 전속력으로 421.95번하기

프로젝트 방식이 아닌 데모 중심의 스프린트 방식으로 변경의 핵심은 업무에 대한 주기성을 갖도록 하는데 있다. 각 조직이 정의한 1주, 2주, 3주 단위 스프린트를 통해 결과를 만들어내기 위한 몰입 시간을 정의한다. 그리고 비즈니스 파트너들과도 이 주기를 통해 이야기해줄 것을 요청했다. 날짜 중심의 배포가 아니라 스프린트 중심의 배포가 될 수 있도록.

2022년 1월부터 진행된 조직 개편과 서비스 엔지니어링 본부의 바뀐 일하는 방식이 실행되어 지금 11월에 이르렀다. 우당탕탕의 시기였다. 하지만 TL(Tech Leader)/팀장님들을 주축으로 이 변화를 위해 다 같이 도전하고 있다. 또한 전사적으로 이 변화를 위해 기다려주었고, 응원해주고 있다. 그리고 함께 다 같이 하고 있다.

현상 유지? 변화를 향해 도전?

변화의 주체는 구성원들이었다. 어찌보면 변화를 원했고, 갈망했었던 딱 그 시점에 CTO님과 내가 있었다고 생각한다. 네이버와 라이엇에서도 해보지 못한 경험을 이곳 쏘카에서 제대로 할 수 있는 기회을 선사해준 동료들에게 감사할 따름이다.

이 방식이 최선이고 정답이라는 섣부른 생각은 안한다. 환경은 변화할 것이고 그 변화에 최선을 다할 수 있도록 우리 스스로도 언제든 익숙함을 떠나야 한다. 하지만 1월부터 지금까지의 과정을 봤을 때 11년의 젊은 쏘카 구성원들과 해낼 수 있을 것 같다는 생각이다.

출근이 기다려진다.

면접관(면접하는 사람)을 위한 교육

아마도 사회 생활을 시작한 직후부터 사람을 뽑는 역할을 했던 것 같다. 정말 뭣도 모르는 상태에서 사람을 보기 시작했던 것 같다. 지금 돌이켜보면 좀 어이없다.

 

잘 몰랐던 소기업 시절

사실 벤처/스타트업 혹은 작은 중소 기업에게는 지원자가 지원해주는 것만으로도 감지덕지였다. 인터뷰를 통해 사람을 거른다는 것이 의미가 거의 없긴 했다. 당시에 Java, C++, Visual C++ 가지고 개발해야 했기 때문에 언어랑 도구를 사용할 줄 아는지 정도만 체크해도 충분했던 시절이었다.

질문은 안할 수 없어서… 주어진 코드를 보고 Class Diagram을 그릴 수 있는지 여부 정도? 불행히도 이 문제를 통과한 사람이 두명인가로 기억한다. 좀 써먹다가 넘 어려웠다는 걸 인정하고 포기했다. 이 질문은 내가 면접에서 사용하는 질문으로 살아남았다. 주니어에게도 시니어에게도 유용하다는건 참…

 

대기업, 네이버.

네이버로 옮긴 이후에도 어찌어찌해서 시니어 대상 면접관을 하게 됐다. 네이버에 지원하는 시니어들을 내가 평가해도 되나 싶긴 했지만… 영광이라고 생각했다. 기술 역량만 평가하면 된다는 이야기를 들었다. 면접은 2인 1조로 들어갔다. 네이버는 큰 회사다. 첫번째 면접에서 면접관으로 동행하는 분 역시 처음 얼굴보는 분이었다. 질문을 나눠 해야할 것 같아, 면접자분과 역할을 어떻게 나눌지 이야기를 나눠봤다. “각자 알아서 질문하자.“라는 쿨한 답을 받았다. 뭐… 잘 아는 사이도 아니니. 걍 알아서 하는 걸로. 이후에 몇번 면접을 같이 들어갔던것 같다. 변화가 있긴 했는데… 그때도 항상 내 말이 많았던 것 같다. (가물가물)

지원자에 대해 한시간 정도는 공부하고 면접에 들어간다. 지원자를 역량 평가할려면, 공부하는 건 당연하다. 이력서 읽어보는 걸로 퉁치기에는 좀… 적어도 경력과 무관한 쌩뚱맞은 질문을 던지면 안된다. 소중한 시간을 쪼개서 지원해준 지원자에 대한 예의가 아니니.

사실 내가 네이버 채용에 기여한 바는 거의 없는 것 같다. 기억상 거의 대부분 불합격 의견을 냈던 것 같다. 네이버 면접 에피소드 하나 이야기하면, 네이버 입사하기 이전 회사에서 프리랜서로 계약하고 먹튀한 학벌 좋은 친구를 면접장에서 만났다. 어디서 이름이 많이 익다 싶었는데 얼굴 보고 알았다. 허락없이 외장 하드에 복사해놓은 다른 회사 소스 코드를 당당히 본인의 자산이라고 이야기했던 분.  3개월 계약 기간동안 얼굴 편하게 비치다가 결과를 달라니 잠수타버린. 와중에 잔금을 주면 준다길래(뭔 양아치짓!) 보내줬더니 돌아온 건 쓰레기 코드였다.

제 얼굴 기억 안나냐고 여쭤봤더니 모르겠다길래 찬찬히 기억을 상기시켜드렸다. ㅋ  X씹은 표정으로 앉아있던 그분 표정이 지금도 생각난다. 세상 좁다. 인생 그렇게 살면 안된다.

 

요즘은 네이버의 채용이 많이 바뀌었을 것 같다. 대부분 CIC 체계로 변경되서 각자 체계이기 때문에 대기업스러움보다는 되려 스타트업스러움이 더 강하지 않을까?

 

외국계 회사는…

라이엇으로 이직한 이후에는 입사 직후부터 바로 면접관을 했다. 막 입사한 이후부터 면접관 역할을 했기 때문에 역시 이래도 되나 싶긴 했다. 그래도 라이엇에서는 면접관별 차이가 결과에 미치는 영향을 최소화하기 위해 노력했다. 간단하게나마 문제 Pool에 대해 고민하는 미팅도 가졌으니. 그럼에도 코드 좀 짜면 면접관으로 들어가는 관행을 바꾸기에는 여력이 부족했다. 개발자가 넘 적었으니.

한번은 미국 출장 중에 본사 친구가 인터뷰 일정이 있다고 했다. 오후에 다시 만났을 때 후기와 본사의 Interviewer Training Program에 대해 물어봤다. 아주 나이스하진 않지만, 1년에 한 두번 Talent팀이 진행하는 공식 프로그램과, 각 팀 단위의 On-boarding 과정이 있다는 것이었다. 오호… 역시 본사!

나중에 본사 프로그램이 제대로 셋업된 걸 알았고, 희망하면 참여할 수 있다는 것도 알았다. 하지만 영어로 진행하는 프로그램에 굳이… 채용 TO도 없는데… 그리고 영어. 영어로 말해야 하는 외국 회사는 그래서 신중히 생각해야한다.

 

본사, 쏘카.

쏘카로 이직 후 가장 먼저 살펴본 부분이 채용쪽이었다. 프로세스 몇 가지 부분들의 변화가 필요했고, 변화를 실행할려면 어느 정도의 면접관들이 필요했다. 우선 내부에서 시니어들 위주로 면접관 풀을 구성했고, 이전의 경험과 면접관으로 참여할 의사를 확인했다. 간단히 면접 과정에서 하면 안되는(?) 것들 위주로만 교육했다. 이후에 코딩 테스트, 과제 중심으로 면접 과정을 정비하고 그 가운데 틀을 만들어갔다. 면접관들이 의지가 있으니 자연스러운 쏘카다운 면접 프레임이 잡혔갔다. 이건 좀 놀랍다. 더구나 현재 진행형이라는게 더욱 놀랍다!! 감놔라 대추놔라 시시콜콜 간섭하지 않았는데도 감이 열리고 대추가 매달린 느낌? (아재개그 잘 하고 싶은 욕망이 있는데… 안되는가부다.)

그럼에도 아쉬운 부분은 “본사”에서 진행하는 공식 프로그램이었다. 당장은 시니어들이 적극적이었기 때문에 잘 운영이 되고 있지만… 장기적으로는 쏘카 기술의 표상이 될 교육받은 면접관들이 적정 규모로 있어야 한다. 이 분들을 위한 교육 프로그램이 있었으면 했다.

지원자분들이 늘어남에 따라 기존 면접관 풀이 느끼는 피로도가 쌓였다. 신규 면접관에 대한 필요가 생겼고, 기존 면접관들이 신입 면접관들을 리드할만큼 기량이 쌓였다는 것도 나름 확신하게 됐다. 부담을 낮출 필요가 있지만, 지원자가 어떤 면접관을 만나느냐는 운빨이 평가로 작용하면 안된다. 면접관의 코드 역량은 신뢰할 수 있지만 평가를 따라갈 수 있는 가이드가 있어야 했다. 이걸 통해 일관성이 있어야 한다.

“본사” 공식 프로그램을 해볼 때인가!!!

꿈은 뭔가 대단한 것 같긴 했지만, 구체화해보니 “뻔하네!, 애매하네?!” 라는 생각이 들게 되긴 했다. 없는 것보다는 낫다라는 생각에 프로그램을 진행했다.

  • 쏘카의 엔지니어 인재상 – 면접에서 찾아야 할 쏘카 엔지니어 인재상을 확인
  • 프로그래머(엔지니어)로 산다는 것 – 엔지니어로써 가져야 할 철학과 비전
  • 면접은 어떻게? – 전반적인 인터뷰 절차와 단계별(1차, 2차) 인터뷰에서 다뤄지는 내용
  • 기술 인터뷰 How-to – 기술 인터뷰 과정에서 주의깊게 살펴야 할 부분들
  • 인터뷰 에티켓– 인터뷰 진행 필수 매너
  • 면접 문제 풀이 – 코딩 테스트 및 화이트보드 코딩 모의 실전

프로그램의 처음 시작은 우리는 누구이고, 어떤 동료와 함께 할 것인가에 대한 상을 맞췄다. 물론 계속 우리가 원하는 엔지니어의 모습을 맞추긴 했지만, 그럼에도 사람을 뽑는 역할이기 때문에 쏘카의 인재상을 한번 더 맞췄다.

다음으로 면접의 기술이다. 원하는 엔지니어어 역량을 지원자가 갖췄는지 살펴보기 위한  기술들을 공유한다. 사실 정답은 없다. 이 방법을 찾는 것도 본인들만의 노하우이고. 다만 본인들의 노하우 발견을 위한 첫걸음이 되길 바란 뿐이다. 다음으로 역할극. 지원자 입장에서 면접 질문을 풀어보는 것이다. 면접 질문이 합당한지, 그 과정에서 지원자와 면접관이 어떤 방식으로 질문과 대화를 통해 상호작용을 할지를 경험해본다.

물론 이 과정 마친 다음에 가볍게 한잔했다. 결국 새로운 면접관들도 하나의 팀이 되어야 한다. 팀 플레이 잘 할려면 서로를 좀 더 알아야 하기 때문이다. 우리는 아직 성장회사라서 잘 알고 있었고, 앞으로도 이 관계를 잘 유지할 수 있을 것 같다.

다음은?

성장하는 조직에서 핵심적인 역할을 맡아줄 사람들은 리더들이다. 기존 리더들이 역시 잘 해주고 있지만, 새로운 리더들이 나타나야하고 외부에서 좋은 리더분들을 모셔야 한다. 이 분들이 쏘카의 미래를 함게 공유하고 팀 구성원들을 위한 쏘카의 방향성을 제시하는 것이 중요하다.

다음 “본사”의 교육은 리더십이다!

가자~~

 

쏘카 기술 면접 제대로 하고 있다.

지난 번에 반가운 이야기 두가지를 들었다. 두 이야기 모두 쏘카의 기술 1차 인터뷰에 대한 피드백이었다.

첫번째 이야기.

쏘카 기술 인터뷰 과정에서 진행하는 화이트보드 인터뷰가 너무 좋아 현재 재직중인 회사에 도입하셨다는 것이다. 쏘카에서 중니어 및 시니어 면접은 온라인 코딩 테스트(문제 풀이)를 하지 않는다. 대신 코드와 기술 구조를 정의할 수 있는 살펴보기 위해 화이트보드를 사용한다. 경험했던 구조를 설명을 위한 그림으로 그려낼 수 있는지, 설명할 수 있는지 살펴본다. 그리고 간단한 문제를 제시하고, 스스로 조건을 정의해서 자신이 가장 익숙한 코드로 풀어내길 요청한다. 면접관과 지원자 사이에 많은 인터랙션(서로 주고받기)는 필수다. 설명하고, 질문하고, 그림 그리고, 적는다. 토론 방식으로 진행한다.

면접관들은 토론 진행 과정을 통해, 지원자분의 기술적인 역량이 우리가 필요한 역량에 부합하는지 살핀다. 동료와의 협업과 주니어의 성장을 도와줄 수 있는지도 마찬가지로 중요한 포인트다. 이 과정을 면접관들이 꼼꼼히 기록한다. 이것이 다음 단계의 면접과 평가를 위한 기초가 된다.

화이트보드 코딩 테스트를 우리만 하는 건 아닐 것이다. 다만 우리의 방식은 면접관 분들의 많은 시간 투자가 필요하다. 면접 자체도 1시간 반에서 길게는 2시간까지 이어진다. 물론 지원자를 파악하기 위해 들어가는 사전 한 두시간은 필수다.

이 경험을 벤치마킹 해주셨다는것에 감사하다는 이야기를 꼭 전하고 싶다.

두번째 이야기.

지원자분이 1차 인터뷰에서 탈락했다. 1차 인터뷰 결과는 몇 페이지 분량으로 기록된다. 1차 기술 인터뷰 탈락자분께서 원하시면 피드백을 전달드린다. 지원자분이 우리 기대와 달랐던 부분이 어느 부분들이었는지, 발전을 위해 보완되면 좋을 부분들을 채용 담당자가 메일이나 전화로 연락드린다.

이 분께도 채용 담당자분이 정리된 자료를 바탕으로 전화로 지원자분께 탈락 결과를 말씀드렸다. 보통은 이렇게 절차가 마무리된다. 그런데 지원자분이 주니어로 다시 지원 의사를 밝혔다. 경력이 4년 이상인 분이 경력 포기나 다름없는 주니어 포지션으로 지원하다니?

면접 진행했던 분께 여쭤보니 2시간 정도 면접을 진행했고, 지원자의 역량을 파악하기 위해 많은 대화가 오갔다고 전해줬다. 과정이 지원자분께 성장할 수 있는 회사라는 경험을 준 것 같다. 바로 다음 차수의 주니어 온라인 코딩 테스트부터 진행하는 것으로 지원자분께 전달했다.

 

쏘카에 와서 아마 가장 먼저 손을 대고, 과정을 계속 살펴보는 부분이 면접 프로세스이다. 쏘카는 성장을 원하고, 또 해야한다. 이를 실현할려면 인재들이 필요하고, 쏘카의 성장과 어울릴 수 있는 사람인지를 평가할 수 있는 체계가 있어야 한다. 그렇기 때문에 우리의 인재상은 무엇인지 그 인재상에 도달하기 위해서 어떤 과정을 구성원들이 거치게 될지를 이야기한다.

오늘, 이 두가지 경험은 채용의 핵심에 있는 쏘카 서비스 개발 조직의 인터뷰 담당자들이 제대로 하고 있음을 증명한다. 감사하고 고마운 일이다. 개인의 성장을 통해 조직의 성장을 추구하는 일. 성장하는 쏘카는 현재는 이 방향성을 추구한다. 그리고 많은 분들의 노력 덕분에 우리는 현재 진행중이다.

추가로 이 채용 인터뷰 방식과 프로세스, 더욱 널리 퍼졌으면 좋겠다. 다른 회사에도 마찬가지로 정답이 될 수 있을지 없을지 모른다. 하지만 벤치마크 대상은 될 수 있지 않을까? 그럼 스스로에게 가장 적합한 방법을 찾을 수 있을테니. 이 과정을 통해 우리 나라에서도 제대로 된 채용 인터뷰가 정착되지 않을까? 기술쟁이로써의 첫걸음이 여기서부터 시작이라면 한국의 개발 문화가 쫌 제대로 동작하기 위한 첫걸음에 보탬이 될 수는 있을지도 모르겠다.

기분좋다!

개발자는 티셔츠

티셔츠!!

담소 자리에서 술자리에서 티셔츠 이야기를 자주 많이 이야기했다. 엔지니어분들이 컨퍼런스와 같은 행사에서 가장 값어치있게 여기는 구즈(Goods)는 티셔츠다. 티셔츠에 새겨진 회사, 기술, 사상의 브랜드 혹은 가치를 엔지니어들은 공감할수록 가장 긴 줄이 몰린다. 더해 공감 수치가 높아지면 높아질수록 일상복으로 거리에서 회사에서 개발자, 엔지니어로써 당당해진다.

기술 기업으로 쏘카를 생각했을 때 아쉬웠던 부분이 바로 “티셔츠”였다. 쏘카는 기술 기반의 차량 공유 서비스의 앞도적인 선두 주자로 이동을 다시 디자인하고 있다. 특히 ML/AI 분야에서는 빅데이터를 어떻게 현실의 Business에 접목할 수 있을지를 실제로 보여주고 있다. 이런 기술적인 자부심을 내보여줄 보여줄 현재 시점의 티셔츠가 없다는 것이 아쉬웠다.

이런 아쉬움, 이번에 채웠다.

짜잔!

기술 기업으로의 쏘카 아이덴티티(Identity)를 표현하는 것을 나만 좋아하는 것 같지는 않다. 다들 좋아해주시는 것 같아서 추진한 사람들 가운데 한명으로 기분좋다.

덕분에 제작 리드하신 분이 의도치 않은 사이드 이펙트로 많은 슬랙 DM에 시달리고 있으시다는…

 

쏘카는 기술 기업이다.

지금까지 기술을 기반으로 차량 공유 서비스를 발전시켰고, 이를 넘어 “이동을 정의“하기 위한 기술 개발과 다양한 서비스를 만들 예정이다. 이에 더해 그동안 쏘카가 축적한 차량 이동 기술을 활용해 물류와 운송 효율화를 위한 새로운 서비스도 준비중에 있다. 새롭고 누구도 가보지 못한 여정이다. 사업적인 목표를 기술로 풀어야 하는 “도전적“인 목표다.

물론 장미빛 미래만 있는 것은 아니다. 이 여정은 1년 반짝 한다고 완성할 수 있는 목표가 아닌 긴 호흡이 필요한 길이다. 우리는 많은 기술 부채를 가지고 있다는 것을 인정한다. 가시밭이다. 누군가는 빈 캔버스에서 자신만의 그림을 그리고 싶다고 이야기한다. 하지만 쏘카라는 캔버스는 빈 공간이 아니다. 11년 가까이 구성원들의 헌신이 이미 그 캔버스를 채우고 있다. 그 헌신을 바탕으로 우리는 강렬한 붉은 빛의 장미꽃을 이 캔버스에 멋지게 그려내야 한다.

구성원들이 “기술 기업, 쏘카“라는 명화를 함께 그려낼 수 있도록 도와주고, 함께 고민해주는 역할이 리더인 내가 해야할 일이 아닌가 싶다.

To Be Continued!

쏘카 테크의 도전은 쉼없이 계속될 예정이다. 새로운 기술을 도입하고, 기술 부채를 정리하고, 우리가 어떻게 일하고 성장하는 것이 가장 한국적인 기술 조직일지 고민하고 고민한다. 이 고민이 올해안에만 머무르지 않을 것이기 때문에 2022이라는 숫자를 넣었다. 그렇기 때문에 내년, 내후년에 새겨질 2023, 2024가 더욱 기대된다면 오버일까? ㅎㅎ

 

ps1. 쏘카 채용 페이지에서 도전을 함께 해주실 분들을 모시고 있습니다.

ps2. 사진 사용을 허락해주신 쏘팸분들께 감사드립니다.

 

Autonomy – 자율, 자율조직이란?

자율(Autonomy)이라고 이야기를 했지만… 사실 꼬치꼬치 “이렇게 하세요, 저렇게 하세요!”라는 각론에 대한 지시를 싫어한다. 개인적인 성격이다. 목적지만 정해지면 그리로 가면 되는거지. 부산가는데 꼭 천안, 대전, 대구를 거쳐갈 필요는 없다. 하지만 왕왕 천안, 대전, 대구에 목숨거시는 분들이 있더라. 모로가도 부산만 가면 된다.

포장하자면 자율적으로 일하는 방식을 좋아한다. 자율적 방식은 나의 혹은 확장하면 팀의 방식으로 일을 계획하고 진행하고 마무리하는 것이다. 어찌되었든 “일”이라는 것은 있다. 그리고 일의 종착지는 결과다. 결과를 만드는 것이 우리의 몫이라면 과정은 진행하는 사람들이 정할 수 있어야 한다.

과정이 실제 흘러갈려면 그 선택에 대한 인정 혹은 존중이 있어야 한다. 과정이 성공을 보장하지는 않는다. 다만 그 과정이 물 흐르는 것처럼 자연스럽길 원한다. 물론 대부분 장애물을 만나서 굽이치고, 심지어 몇십미터 폭포를 지난다. 이런 경험을 거치다면 보면 자연스러움이 과정에 스며들 것이다. 그래서 자연스러워질 것이다.

물론 인위적인 시스템으로 만들어진 물길도 있다. 사람이 만든 운하같은 물길처럼. 운하의 물길은 쭉 뻗어있다. 물론 이것이 가능한 이유는 이를 움직이는 체계 혹은 시스템이 있기 때문이다. 이런 물길은 만들어야 한다. 누구나 짐작하듯이 정말 큰 비용이 들어간다.

자율, 어렵다.

우리는 일을 한다. 그리고 일의 과정이 빠르게 결과를 만들어내길 기대한다. 성공이든 실패든. 이 “과정”이 자연스럽고 막힘없이 흘러간다면 인정하고 존중할 수 있다. 이것이 자율이라고 나는 생각한다.

물론 자율적으로 일한다는게 말처럼 되는 건 아니다. 언제나 어디서나 장애물은 존재한다. 장애물을 만났을 때 우리는 “결정”을 해야한다. 사실 우리의 성장 과정이나 교육 시스템은 스스로 결정을 많이 허용하지 않았다. 혹은 스스로 결정하지 않아도 원하는 결과를 얻을 수 있기 때문에. 이런 환경에서 성장한 사람들에게 스스로 결정해서 일을 하라는 건 말 그대로 도전이다.

이런 이유로 많은 사람들이 사전에 정해진 규칙을 요구한다. 혹자는 이 상황을 즐겁게 받아들이는 반면 “짜여진 시스템이 없는데 어떻게 일을 하라는 말이냐!” 라고 반문하는 분들도 많다. 특히 이런 분들 가운데 다수는 결정뒤에 따라올 미지의 결과를 상상하는 것 자체를 고통스러워한다. 물론 이런 분들을 위한 시스템을 만들 수 있다. 하지만 사람을 움직이는 시스템은 운하와 같은 물길과는 다르다. 생각하는 존재인 사람은 물과 같지 않기 때문이다. 때문에 시스템은 완벽할 수 없고, 그 체계 안에서도 우왕좌왕하기 일쑤다.

이런 고통을 극복한다고 하더라도 결정의 범위가 개인의 역량을 넘어서는 경우가 왕왕 있다. 사실 “결정한다 = 책임진다” 라고 생각한다. 조직에서 구성원 개인이 책임질 수 있는 범위는 매우 매우 제한된다. 본인이 “너가 뭔데?” 라는 질문에 당황할 수 밖에 없는데… 이때 필요한 것이 리더다.

그래서 리더는

자율 조직에서의 리더는 방향을 제시하고, 그 방향에 맞춰 구성원들이 각자가 필요한 결정을 내리도록 돕는다. 결정과 예상되는 결과에 대해서도 조언한다. 그리고 구성원의 결정을 존중하고 이를 지지해주며 최종적으로는 이를 책임진다. 이는 리더의 경험과 지혜에서 발현되는 것이다. 리더는 지식이 필요하지만 지식이 리더를 만드는 것이 아닌 이유다.

이 과정에서 리더는 결정을 돕는 사람이어야 한다. 구성원이 스스로 내린 결정하고, 스스로 책임감을 가지고 결과를 만들기 위해 행동하는 것. 이래야 구성원은 내적 동기를 가지고 행동할 수 있고, 스스로 만들어낸 결과는 스스로의 자부심을 배가시킬 수 있다.

물론 결정은 쉬운 일이 아니기 때문에 충분한 정보가 필요하다. 리더는 구성원이 충분히 정보에 접근할 수 있도록 하고, 필요한 적정 수준의 정보를 제공한다. 과도한 정보는 오히려 독이 되므로 넘치지 않도록 관리해야 한다. 이를 통해 도출된 결정이 어느 정도 합리성이 있다면 이를 존중하고, 실행될 수 있도록 뒤받침을 하면 된다. 성공은 결정하고 실행한 구성원의 몫으로, 실패는 리더가 책임진다. 이런 모습이 아름답다.

결정은 항상 누구에게나 어렵다. 대부분 이 결정을 위해 많은 신중한 토론이 있다. 리더는 이 과정을 잘 관찰해야 한다. 사람 사이의 토론은 결론없이 공회전하는 경우가 많다. 이 경우에는 합리적인 방안을 리더가 참여자들을 대신해서 결정할 수 있다. 충분한 시간의 논의와 의견 교환이 있었다면 결정을 내려야하고, 리더가 결정한다. 리더의 결정은 존중받아야 하고, 실행되어야 한다.

자율 기반의 조직이니 당연히 참여자들간의 토론을 통해 결정되어야 하는 것이 아니냐는 이야기를 듣는다. 좋은 지적이지만 토론만 하고 있을 수 없다. 우리는 결정 이후에 이어지는 실행이라는 시간을 거쳐야한다. 실행 시간 역시 결과를 결정짓는 중요한 요소다. 이 전반의 상황과 진행을 관리하는 것이 리더의 역할(권한)이고 책임이다.

간혹 자율 기반 조직에서 모두가 평등하기 때문에 동의할 수 없다고 이야기하는 사람도 있다. 예를 들어 자신이 주장이 합의된(혹은 리더가 결정한) 의견이 고객 가치에 반한다며 수긍하지 않는 경우가 있다. 예시이긴 하지만 딱 고객 가치를 무기화(Weaponize)하는 경우다.

정말 본인의 주장이 옳다고 생각한다면? 모든 조직에는 체계가 있다. 상위 리더에게 이야기하면 된다. 다만 이 주장이 조직 체계를 통해 납득되기 전까지는 리더의 의견을 존중해야 한다.

자율적이면 빨라질까?

자율적으로 의사 결정하고, 일이 진행되면 정말 빨리 진행될 것이라고 생각하나? 정말??

사실 일이 빨리 진행되는 조직은 군대가 아닐까? 왜? 지시가 위에서 떨어지고, 떨어진 지시를 실행하면 되는 조직이 군대이기 때문이다. 이 조직에서 지시에 대한 반문은 (거의)없다. 하지만 우리가 군인은 아니니까.

우리는 결정을 해야한다. 혼자 하는 결정이라도 생각을 해야한다. 우리는 호모사피엔스니까. 하물며 팀이 결정해야 하는 경우라면, 결과로 도출해야할 “가치”를 어떻게 실행할지 결정하는 과정에서 적절한 토론과 논쟁은 필연적이다. 시간은 필수다.

하지만 이 과정을 거쳐 자율에 대한 의미가 조직 전반에 공감되면… 그때 소위 속도가 나온다.

“자율적”이 되는 건 매우 어려운 도전이다. 토론과 논쟁도 어렵고, 이것들이 학습이라는 과정을 통해 내재화되어야 한다. 또한 시간은 매우 큰 변수다. “자율적”인것에 대한 기대감이 주는 중압감도 매우 크다. 시간이라는 변수와 함께. 따라서 조직의 합의와 함께 리더십으로부터의 지원이 필요하다.

 

자율 조직을 일단 정의했고, 실행중이다. 과연 이 결론이 이 그래프의 상향점을 향할지는… 현재 진행형을 완성형으로 만들기 위해서는 다 방면의 투자가 더 필요하다. 가보자!

 

Q&A: Architecture and Architect

3월에 모 부트캠프 참가자들을 대상으로 “S/W 아키텍처(Architecture)“에 대한 특강을 진행했다. 강의 이후에 이런 저런 질문들이 있었다. 질문들이 과정에 참가한 분들만 궁금해하는 사항들이 아닐 것 같아서, 정리해서 기록으로 남겨볼려고 한다.

원하시는 인재상, 어떤 개발자를 원하시는지 궁금합니다.

이야기를 개발을 리드하는 입장에서, 특히 쏘카의 개발 방향 관점에서 이야기했기 때문에 자연스럽게 이 질문에 가장 관심이 많았던 것 같다. 사실 좋은 아키텍처를 완성하는 과정에서 사람이 빠질 수 없기 때문에 관련된 질문일수도.

성장하려는 개발자, 특히 그 성장을 지속 가능한 코드를 결과로 가져가기 위해 노력하는 개발자가 내가 관심을 두고 원하는 인재이다. 특히나 개발 경력 5~6년차 이하라면, 더더욱 이런 부분에서 목마름이 있고, 이를 채우기 위해 스스로 노력하는 사람이 가져야할 태도라고 본다. 개발 분야만큼 빠르게 변화하는 곳이 없다. 그럼에도 안변하는 것 하나는 “코드(Code, Coding)“라는 것이다. 점진적으로 “스스로의 성장”에서 “함께 성장”하는 단계로 본인의 관점이 서서히 바뀐다면, 이게 주니어에서 시니어로 넘어가는게 아닐까 싶다.

얼마나 주무시고 얼마나 일하시나요? 자기계발을 위해서는 얼마나 시간을 투자하시나요 궁금합니다ㅎㅎ

Reference를 삼고 싶어서 하신 질문이신 것 같긴한데… 쏘카의 생활을 기준으로 이야기하면 주중에는 대략 5 ~ 6시간 사이. 부족하지만 이건 주말에 일부 보충한다. 다행이 아직까지는 언능 출근해야지 라는 생각이 들기 때문에 아침에 과음한 다음 날이 아니면 아침 기상이 부담스럽지 않다.

쏘카 이직 후 1년 동안은 코드와 인프라 등을 직접 보지 않겠다고 결심했기 때문에 따로 자기 개발이라고 해봐야 책 읽는 정도. 대부분은 지하철을 오가는 2시간을 활용할려고 노력한다. 하루 평균 1시간 정도는 업무와 무관한 책을 읽는 것 같고, 주말에는 4시간 이상은 책을 읽으면서 보내는 듯 하다. 최근에 읽은 책은 총균쇠, 공정하다는 착각, Drive(7년전에 읽었는데 다시 곱씹는 중) 등이 있다. 업무 관련되서는 Monolith to Microservices를 읽고 있다.

최근 쏘카의 채용공고에 MSA를 다룬다고 되어 있었는데, 그럼 쏘카는 현재 MSA에서 EDA(Event Driven Architecture)로 변화하고 있나요?

현재의 쏘카는 Monolithic system과 Microservices가 혼재되어 있다. 꼭 개발이 아니더라도 한번 움직이기 시작하면 변화와 변경은 쉽지않다. 이제 10살을 넘어선 쏘카도 마찬가지. 현재 서비스의 지속성과 개발/업무 효율을 높이기 위한 아키텍처의 전환이 함께 이뤄지고 있다. 또 EDA로의 아키텍처 변화를 위해 준비하고 있다. 쏘카의 사업 모델과 안전을 중심한 운영 방식은 어찌보면 이런 이벤트 중심의 아키텍처를 적용하고 실행하기에 매우 적합하다. 그래서 더 안타깝기도 했지만.

적합하다고 이를 바로 실행할 수 있는건 아니다. 실행을 위한 준비가 필요하고, 아키텍처에 대한 구성원들의 이해도 함께 있어야 한다. 아무리 좋은 거라도 몸에 맞지 않으면 탈난다. 우선 서로 맞춰나가는 단계가 필요하다.

이런 단계들이 잘 진행된다면 그래도 2022년 올해안에는 EDA로의 첫발을 시작할 수 있지 않을까 기대하고 있긴 하다.

소프트웨어 아키텍트가 되기 위해서는 어떤 커리어 패쓰를 밟아야하나요??

단언컨데… 정해진 길은 없다고 보면 될 듯. 사실 아키텍트는 자격증 혹은 시험으로 인정받는 역할이 아니다. 어떤 사람이 아키텍트로 불리는 이유는 주변 동료들이 합당하게 그 역할을 하고 있고, 할만하다고 인정하기 때문이라서다. 이렇게 인정받는 사람들은 대체적으로 아래 역량들을 공통적으로 가지고 있다.

  • 개발역량 – 최고가 될 필요는 없지만, 최고가 되기 위한 노력이 뭔지는 알아야 한다.
  • 리딩, 코칭 – 사람을 알 수 있어야 하고, 사람을 맞는 방향으로 이끌 수 있어야 한다.
  • 문서화 능력 – 코드를 읽을 수 있는 사람은 제한적이다. 명확한 소통을 위해서는 문서가 필요하고 코드만큼 깔끔한 문서 작성 능력이 있어야 한다. 개발자는 코드로 이야기하지만 아키텍트는 문서로 이야기한다!
  • 경험 – 적어도 5~6년 정도의 실무 개발 경험이 있어야 합니다. Infrastructure, Backend, Frontend, Data Store 영역에서 다양한 기술들을 직접 사용해보고 장단점을 평할 수 있어야 한다.

취업전에 회사가 어떤 아키텍쳐를 사용하고있는지 알수있는 방법이 있을까요?

알기 쉬운 방법 가운데 하나는 회사의 조직 모델 혹은 어떤 식으로 일하는지를 확인해보길 바란다. 목적 지향 조직 형태라면 MSA 이상을 하고 있을 가능성이 높다. 그리고 Project를 중심으로 인원이 모였다가 헤쳐지는 형국이라면 좋은 아키텍처 방식을 따르는 것은??? 강한 물음표를 던져봄직하다.

개발자로써 좋은 커리어 패스를 밟으려면 어떻게 해야할까요?

먼저 좋은 개발 문화를 가진 회사에서 경험을 쌓으시길. 땅이 좋아야 잘 자랄 수 있는 것처럼 문화는 이런 바탕이라고 본다.

좋은 커리어 패스는 결국 잘 성장하는 방법일텐데. 성장을 위한 가장 좋은 방법은 좋은 동료들과 협업이다. 배울 것들도 당연 많겠지만 성장을 위한 좋은 자극을 받을 수 있기 때문이다. 하지만 좋은 동료가 있는지 없는지는 겪어보지 않고는 알 수 없다. 그래서 우선은 회사 혹은 팀의 개발 문화를 먼저 살펴 볼 필요가 있다.

성장을 통해 기여할 수 있는 기회를 찾으시기 바란다. 기술적인 성장은 실제 기능이 고객에게 전달되었는지, 즉 서비스화를 통해 인정된다. 인정은 결국 스스로의 자신감으로 투영된다. 그럼 자신감도 생기고, 자신의 역량의 가치에 대해서도 제대로 스스로 평가받을 수 있다. 아무리 많은 준비를 했다고 하더라도 서비스로써 고객에게 전달되지 못한 경험은 좋은 경험이랄 수 없다. 만들고 운영까지 해봐야 제대로 안다.

종종 스스로의 위치를 확인하기 위해서라도 면접은 1~2년에 한번은 봐두는 것은 좋다. 하지만 이직 후 3년안에 이직하지는 마시길. 이런 이력이 2회 이상 있는 경우에는 채용시 큰 마이너스가 된다. 개인적으로 경영 악화 이외 이유로 2년 미만 이직 경험이 있는 지원자는 선호하지 않으며, 1년 단위의 이직 경험이 있는 친구는 절대 뽑지 않는다.

MSA와 모놀리식 투트랙을 공부하는 것을 좋은 생각이 아니라고 하셨고 어찌보면 주니어, 취업 준비생 입장에서 MSA를 공부한다는 것이 지적 허영일 수 있다고 하셨는데, 백엔드 취준생이 쉽게 빠질 수 있는 지적 허영에는 어떤 것이 있을까요?

“DI와 IoC 개념에 기반해서 개발했다.” 와 같은 이야기를 신입 개발자분들한테 이야기를 종종 듣는다. Design Pattern의 몇가지를 물어봐도 곧잘 답을 합니다. 하지만 간단한 Class diagram을 그려봐라, Java Interface를 사용해서 코딩해보라고 하면 못합니다. 요런게 대표적으로 빠지기 쉬운 지적 허영이다. 스프링의 Annotation 좀 안다고 DI와 IoC를 제대로 이해하고 아는게 아닌데 말이다.

개념(Concept)을 코딩할 줄 모르면 이런 것이 개발의 허영이다. 말은 누구나 한다. 개발자는 말보다는 코드로 이야기할 수 있어야지 않겠나. 그렇다고 디자인 패턴이 중요하지 않다는 것은 아니다. 꼭 공부해두시길.

주니어 입장에서 MSA 프로젝트를 만들어보는 것이 도움이 될까요?(트래픽이 나오지 않아 필요하지 않더라도)

RESTful endpoint 2 ~3개 정도를 정하고, 이런 Microservice들을 3개 정도 혼자 구성해서 해보시는 것과 몇 명(한 3명?)이 하나씩 나눠서 해보는 것도 좋다. 부하는 JMeter와 같은 간단한 부하발생기를 활용하면 충분히 만들어낼 수 있다. 해보면 Monolith과 비교해보고, 성능 차이나 구현 차이도 실제로 느껴볼 수 있으니까.

하지만 이건 연습이라는거! 이거 해봤다고 MSA를 해봤다고 이력서나 자소서에 적진 말자. 이것도 대표적인 허영이다.

주니어 개발자에게 추천해주고 싶으신 책이 있으신가요??

  • Design Pattern
  • Extreme Programming Explained: Embrace Change

특히 Extreme Programming Explained는 꼭 읽어보길 권한다. 필독서!!! 참고로 이 두 권은 원서로 읽어야 한다. 두 권 모두 한글책과 영어책으로 봤는데, 한글 번역이 더 헷갈린다.

– 끝 –

 

조직이 결국 아키텍처를 좌우한다.

어플리케이션 수준부터 시스템 수준의 아키텍쳐에 대한 이런 저런 이야기를 계속 해왔다. 사실 이런 이야기들은 이론이다. 이론과 현실은 다른다. 다르다는 것을 인정하고, 현실에 맞춰 이론을 적용하는 것이 선수들이 해야할 일이다.

현실을 규정하는 것들 가운데 가장 큰 몫은 환경일 것이다. 그리고 그 환경 가운데 또한 가장 큰 몫은 바로 조직 모델이지 않을까 싶다. 다른 글에서 Monolithic과 Microservice 아키텍처에 대해 이야기를 했다. 이론에 치우친 분들이 왕왕 Monolithic은 악으로 규정하고, MSA를 뭔 성배마냥 찬양하는 경우가 왕왕있다.

이런 분들께 MSA를 이야기하기 전에, 다음 질문들을 생각해보길 권한다. 당신은? 혹은 당신 조직은 어떤가?

개발 단위가 책임과 역할에 맞게 나뉠 수 있는 규모가 되는지?

MSA는 작은 규모의 서비스들이 만들어진다. 그리고 익숙해지면 더 많이 만든다. 만들어지는 것까지는 좋긴한데 이를 감당할 수 있을 만큼 사람들이 있어야 한다. 사람은 없는데 쪼개는게 좋다고 무조건 쪼개다보면 전체 서비스 혹은 시스템이 뽀개진다. 혹은 사람이 뽀개질지도.

이런건 경험이다. 이미 경험해봤다.

자율에 따른 의사 결정을 실행하고 그 결과를 책임질 수 있는지?

서비스를 마이크로화한다는 것은 빠른 변경과 실행을 하겠다는 것이다. 이런 “빠름”은 몇 단계에 걸친 승인 프로세스에 의해서 일하겠다는 것이 아니다. 서비스를 담당하는 주체(개발 단위)가 자율적으로 결정하고, 이를 적용한 후 결과를 확인하겠다는 것이다. Autonomous하게 움직이고, Fast Feedback을 통해 지속적인 개선을 하겠다는 것이다. 변경을 반영하기 위해서 승인 사다리(Approval Ladder)를 오르락 내리락 하길 조직의 Leader가 원한다면…  괜히 욕먹는다.

권한을 위임할 수 있는 리더가 있어야 한다. 위임된 권한으로 실행 조직이 자율적으로 결정하고, 실행할 수 있어야 한다. 물론 책임도 져야 한다. 그리고 권한을 위임함으로써 유발되는 결과에 대해서도 리더는 책임져야 한다. 님들 책임이라고 하는 분들이 있는데… 이런 리더분이랑 일하시면 매우 피곤한다. 피곤함을 느끼시는 분들은 가장 마지막에 있는 링크 클릭 부탁!

반대로 스스로 의사결정 하나도 못하는 개발자들이 MSA하겠다는 경우가 왕왕있다. “나는 책임지지 못한다. 고로 결정 못(안)한다.” 이런 개발자라면 쓸데없는데 본인과 회사의 자원을 낭비하는 꼴이다. MSA가 Monolithic Architecture보다 돈이 더 든다. 시간낭비 돈낭비 안하는게 좋다.

오류를 어떻게 바라보는지?

SOA가 차세대 Architecture가 될 것 같은 분위기를 잡던 2000년대 초반만 하더라도 Distributed Architecture 환경에서도 Single Application에서 가능한 모든 것들이 실현될 것만 같았다. 하지만 결론은 안된다는 것이다. 그래서 SOAP의 시대는 갔고, RESTful의 시대가 도래했다. SOA의 결론 가운데 하나는 오류가 발생했을 때 Distributed 환경에서는 이를 Transactional하게 관리할 수 없다는 것.

MSA에서의 오류는 태생적이다. Error free한 코드를 작성하는 노력은 MSA와 맞지 않다. 되려 오류가 발생할 것이라는 사실을 인정하고, 발생한 오류를 빨리 찾을 수 있고, 가능하다면 이를 만회할 수 있는 방법을 준비하는 쪽이 정답에 가깝다.

 

만약 이 질문에 대한 여러분의 답은 어떤가? 충분히 양적으로 질적으로 준비되지 않았다면 아직 떄가 아니다. 이런 구조를 도입하는 것도 학습과 준비가 필요하다. 그것도 나만이 아니라 함께 일하는 동료들도 함께 말이다.

 

 

지사(Local Office)에서는 하고 싶어도 못해봤던 것을 본사(쏘카)에서 실현중이다. 모든 것이 완벽한 상태는 아니다.

하지만 고객 중심의 서비스를 개발할 수 있는 Architecture를 만들어내고, 또 이 Architecture를 실현시킬 조직을 만들 수 있다는 것이 행복하다. 올해에는 내가 직접 개발하지는 않지만, 다른 분들이 개발을 더 잘 할 수 있는 환경을 만들어주고, 이 분들이 더 재미있게 개발하는 모습을 볼 수 있을 것 같다.

2022년 연말에 이 과정을 복기해보는 것도 벌써부터 흥미진진할 것 같다.

흥미진진한 여정에 함께하실 분을 모십니다. 빠른 탑승을 부탁드려요~

– 끝 –

 

 

개발 모델: 프로젝트 조직 vs. 서비스 조직

시스템을 개발하는 방식에는 여러가지가 있을 수 있다. 가장 크게는 남이 개발해주는게 있고, 내가 개발하는게 있겠다. 우리나라에서 소위 SI(혹은 외주)라고 부르는 방식이 남이 개발해주는 방식이다. 이런 개발을 “프로젝트” 방식이라고 한다. 대체로 요구 사항과 기간을 개발사에게 전달한다. 물론 돈과 함께. 개발사는 최대한 맞춰 개발하고 그 결과를 전달한다. 물론 필요하면 설치와 운영에 필요한 사항까지 잘 마무리해야지. 그리고 남은 돈을 받는다! 돈을 받으면? 끝이지! 개발하는 사람의 책임은 여기서 끝난다. (물론 구질구질하게 붙잡고 늘어지는 경우가 매우 빈번하다는…)

 

내(회사)가 직접하는 시스템 개발 방법은 다른가?

내(회사)가 개발해서 내(회사)가 사용할 시스템을 만드는 개발 그 자체는 남이 만들든 내가 하든 비슷하다. 다름은 개발이 끝난 후 사용하고 고치기 시작할 때 생긴다.

자체적으로 개발할 진행할 때도 마찬가지로 남이 하는 프로젝트 방식을 쓸 수 있다. 이 방식은 앞서 언급한 바와 같이 “끝”이 있다. 끝나면 개발을 진행하던 사람들은 보통 흩어지고, 시스템은 운영 전담 조직이 맡는다. 운영 과정에서 생기는 자잘한 수정 사항들은 운영 선수들이 직접 고치기도 한다. 하지만 시간이 흐르고 자잘하지 않은 문제점들이 쌓이면? 결국 남들이 하듯이 “고도화” 프로젝트 후, “차세대” 프로젝트에 돌입한다. 대체로 새로운 선수들이 새로운 마음 가짐으로 “고도화” 혹은 “차세대”를 진행한다. Original 프로젝틀 진행했던 사람들이 참여할 수 있다면 운이 좋은 편이다.

현재 사용중이지만 과거에 끝나버린 프로젝트를 새로운 마음으로 다시 한다는 건 생각 이상의 비용을 요구한다. 혹자는 소스도 가지고 있고, 개발자도 있는데 그게 왜 문제인지 질문할지 모른다. 신이 내려주신 “망각”이라는 재능을 잊지 말자. 이외에도 개발하던 환경이 홀라당 날라가버렸을 수도 있다. 혹은 믿었던 소스가 알고보니 스파게티 짜장이었을 수도! 사실 이게 더 큰 비용 유발자일수도 있다. 끝내는데 급급한 경우가 많을수록 파스타/짜장면 잔치가 벌어질 가능성이 더 많으니까.

 

남이 아닌 내가 하는 방식은 그럼 뭘까?

개발하면서 운영하고, 운영하면서 또 개발하는 방식이다. “끝”없이 계속 개발하는 것이다.

개발이 끝없이 이어지는 경우에는 다른 관점이 필요하다. 어제 작성한 코드를 가지고 오늘 작업하고 내일 또 이어져야 한다. 결국 코드가 이뻐야 한다. 지속 가능하고 관리 가능한 코드를 뽑아야 한다. 마찬가지로 이번주에 고친 코드를 배포해야하고, 또 다른 개발이 이어져야 한다. 손쉽게 배포할 수 있는 환경이 있어야 한다. 분리된 독립적인 개발 환경을 사용할 수 있어야 하고, 또 손쉽게 개발 환경을 만들 수 있어야 한다. 나만 개발하는게 아니니까.

고치다보면 고장나기 쉽다. 어찌되든 실수는 피할 수 없다. 그리고 실수는… 비난하지 말자. 사람은 실수를 통해서 배우고, 성장한다. 그럼에도 서비스는 계속되어야 하는데… 가장 좋은 방법은 고장의 영향도를 최소화하는 것이다. 서비스 전체가 죽어버리는 것보다도 절반은 살아남는게 그나마 다행이지 않을까? 그래서 요즘 마이크로 서비스 아키텍처가 대세가 된게 아닐까 싶기도 한다. 잘게 쪼갠 협력 모델이면 그나마 장애의 영향 범위를 제한시킬 수 있으니까.

그럼 “끝”없는 개발은 언제 끝나는 거지? 마침표를 찍는 지점은 더 이상 이 기능(서비스)를 사람들(고객)이 찾지 않을 때다. 이 지점에서 서비스는 종료되고, 시스템은 폐기된다. 버뜨… 서비스는 없어지는 경우는 그닥 없다. 다만 마이크로한 기능이 사라질 뿐이지. 소위 현대적인 방법으로 시스템이 만들어졌다면, 없어지고 새로 태어나는게 일상 다반사여야 한다.

어떤게 더 좋은 모델일까?

사실 정답은 없다. 다만 서비스를 제공하는 회사/조직 안에 답이 있는 것 같다. 규모가 있고 결과론을 중시하는 조직 스타일이라면 프로젝트 방식이 적합한 개발 모델일 수 있다. 능력있는 개발 집단을 구성하고 수행해야할 프로젝트를 빠른 속도로 개발한다. 안정화 후 별도 팀이 이를 넘겨 받아 이후 운영한다. 능력자들로 구성된 강력한 개발 파워를 최대화할 수 있고, 적절한 운영 조직을 갖춘다면 안정된 체계를 완성할 수 있다.

그러나 도메인에 대한 지식을 개발자의 쌓을 수 없다는 치명적인 단점이 있다. 또 개발이 기획서 중심으로 나갈 수 밖에 없다. 개발하는 사람들이 그 도메인에 대해서 모르니 “상세한 과업 지시서“가 있어야 개발이 가능하다. 때문에 중간에 뭔가가 바뀌는 걸 극히 싫어할 뿐만 아니라 이런 경우가 발생하면 차세대 시스템용 기획서가 나와야 할지도 모른다. 능력자분들이 개발만을 특히 좋아하는 개발자들이라면, 되려 이 방식을 매우 선호할 수 있다. 이 방식에서 마이크로 서비스 아키텍쳐? 명확하다면 Monolithic이 답이 아닐까? 굳이 쪼갤 필요가…

서비스 방식의 개발은 그래서 소규모 조직에서 작게 시작해서 점진적으로 성장하는 환경에서 활용될 수 있다. 작은 조직에서 작은 규모로 개발을 시작한다. 고객의 피드백에 따라 빠르게 변화를 가져간다. 빠른 변화를 위해서 제품의 핵심을 명확히 한다. 각각의 구성 요소들을 개별적인 소규모 서비스로 정의하고 개발한다. 이래야 빠른 피벗(Pivot)을 위해 뭘 가져가고, 뭘 버릴지 빠르게 판단할 수 있기 때문이다.

문제가 없는 건 아니다. 이 방식도 많은 중복이 있다. 마이크로 서비스 구조라고 하더라도 각각이 독립적인 어플리케이션이 되야하기 때문에 Server, Application Framework, CI/CD 등등의 중복 투자가 필요하다. 이런 Redundancy를 관리하기 위한 Governance 조직도 필요하다. 그래야 어느 정도의 일관성이라는 것을 유지할 수 있으니까. 또한 잘게 쪼개져있다보니 서비스적으로 업무적으로 조율이 있어야 한다. 누가 어느 기능을 개발하지, 혹여라도 이미 다른 마이크로서비스에서 개발된 기능을 중복해서 개발하고 있는건 아닌지 역할에 따른 기능을 매번 확인하고 확인해야 한다. 개발자 입장에서 또 다른 문제는 하나의 도메인에 개발자가 종속된다는 것이다. 좀 다른 일좀 해보고 싶더라도 업무에 깊숙히 들어가있으면 빠져나갈 도리가 없는 경우가 왕왕 있다.

그래서 나는?

나한테 질문한다면 “고객/사용자“를 먼저 생각할 것이다. 그럼 서비스 중심 개발이 답이다. 고객과 사용성에 빠르게 반응할 수 있기 때문이다.

끝없는 단거리 경주를 언제까지 해야할지 모르지만, 사용자에게 사용자를 위한 서비스 시스템을 만든다면 이 방법이 정답이다!

– 끝 –