대기업에 입사하면서 주변 사람들이 많이 이야기해줬던 것이 사일로다. 사실 조직의 사일로는 어디서나 있다. 사람들이 모이면 그들만의 리그가 만들어지기 마련이고, 사일로가 된다. 보통은 그들이 기둥처럼 단단한 덩어리가 되는데, 기둥이라는 이미지로 이야기한다. 수직 사일로에 대해 부작용을 많이 이야기하지만, 조직을 지탱하는 버팀목 역할이라는 순작용도 있다.

대기업의 사일로는 단순히 안전망 안에 모여 있다는 것 이상의 의미를 갖는다. 서로 단단히 응집해 조직의 일, 평가, 보상이 사일로 안에서 벌어진다. 사일로 안에 있으면 Comfort Zone 효과를 톡톡이 누리지만, 밖으로 나가는 순간 진짜 실력으로 경쟁해야 한다. 그 안에서는 업무 역량보다 관계가 더 큰 의미가 있다. 성장을 외치며 역량을 발현시킬 기회를 찾아 헤메던 조직을 리딩하다 제대로 사일로 조직을 직면하니 당혹스럽긴 했다. 이런 사일로 조직은 왜 만들어지고, 유지가 되고 있을까?

대기업 시스템은 대부분 한 팀에 보통은 20~30명, 많게는 50명 수준의 대팀제 방식이다. 한 팀에 왜 이렇게 사람들이 많을까? 큰 규모의 팀은 대기업이 제조업에서 출발했기 때문이라고 추정한다. 이전 세대의 제조 방식은 당연히 많은 사람들이 있어야 물건을 만들고, 움직일 수 있기 때문이다. 사실 가장 현실적인 팀 크기는 10명 내외의 “Two Pizza팀”이다. 가장 오래된 인적 조직인 군대의 최소 단위인 분대(Squad)는 인원 수가 9명이다. 사람들이 역할을 나눠 일을 진행할 때 가장 효과적인 인원 수를 역사와 전투 경험으로 정한 것이다. 제프 베이조스가 근거없이 피자 두판팀을 이야기한 것이 아니다.

그럼 Digital 경제로 전환된 이후에도 대팀제가 운영되는 이유가 뭘까? 여러 이유가 있겠지만 비용(Cost)이 한 이유가 된다. 많이들 이야기하는 Two Pizza팀으로 팀제를 운영하면 팀장이 너무 많아지기 때문이다. 팀장은 팀장 나름의 혜택이 있는데, 이를 적용하고 유지하는데 상당한 비용이 들어간다. 정말? 이라는 질문이 있을 수 있지만 개인적으로 가장 현실적인 이유라고 생각한다.

조직을 좌지우지하는 몫은 조직장, 그 와중에 팀장이 큰 힘을 갖는다. 팀장의 갖는 힘의 원천은 승진 추천권이다. 모든 사람이 때가 됐다고 승진할 수 없다. 모두가 승진할 수 없다면 팀장이 대상자를 추천한다. 모든 조건이 동일하다면 누구를 승진 대상으로 올릴 것인가? 나랑 밥 한번을 더 먹은 사람에게 눈길이 가는 것이 인지상정이다.  사람인 이상 이걸 뭐라고 할 수는 없다. 다만 다시 짚어볼 질문은 “모든 조건이 정말 동일한가?” 이다. 구성원들을 면밀히 관찰해보면 각자가 다른다. 하지만 구성원 수가 15명이 넘으면 관찰을 통한 평가는 불가능하다. 결국 조력자(소위 파트장)가 필요하지만 조력자를 구성원과 팀장은 어떻게 신뢰할 수 있을까?

결국 사일로는 팀이라는 단위로 귀결된다. 팀이 전체 조직의 굳건한 버팀목이 될지 아니면 그들만의 리그인 사일로가 될지는 팀장이 보여주는 모습에 달렸다. 대팀제라면 팀장이 신뢰 뿐만 아니라 구성원들이 믿고 따를 수는 조력자를 발굴하고 키워내는 것이 필요하고 이것 또한 팀장의 역량이다. 대기업에서는 팀장부터 리더고 리더십의 반열에 오른다. 짐 콜린스(Jim Collins)의 이야기처럼 리더십이라는 버스에 누굴 태울지, 어떤 자리에 앉힐지는 “기준”을 잘 잡는게 중요하다.